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领导者要有足够的时间需要花在“务虚”上，“务虚”是把组织一团乱麻的问题理出核心问题，区分优先级。背后需要独立思考，逻辑及问题分析能力，看清事物的本质。 如果领导者喜欢“既要”“又要”“还要”，本质是缺乏洞察力和不敢决断。每个“可能”都兼顾，会造成巨大的复杂性，分散资源。 如此一来，就会错误地分配自己的时间——时间就像空气一样，要多少有多少，不知珍惜，不加节制。如此将时间成本错配，结果也不会好到哪里去。 一个国家，皇帝忙，就代表将相无用；一支军队，将军忙，就代表凝聚力不够。 一家公司，老板忙，就代表可用之人不多。（李嘉诚） 一位领袖如果整天很忙，就证明一件事：能力不足。（比尔·盖茨） 如果一家公司的CEO不能生病，不能休息，这家公司就非常脆弱。 一、管人与做事的时间配比应该是： 1.高层领导 1.1管理他人，80%。 1.3例行工作占比时间：10%。 2.中层领导 2.1管理他人，50%。 2.3例行工作占比时间：20%。 3.基层领导 3.1管理他人，30%。 3.3例行工作占比时间：70%。 作为领导者，你的声誉实质上是你全部决策的总和。从根本上来说，你被花钱雇来就是为了做决定的，就是这么简单。你有可能每个星期要做出数百个决定，有些是微不足道的，有些则影响深远，有可能改变整个组织的进程。 高价值的决策看作是能够极大地推动组织的使命、愿景和最重要目标的行动。这些决策可以是以客户为中心，以成本为中心，以绩效为中心，以创新为中心……可以选择的种类是无穷无尽的。这其中存在着不同的挑战。 如果你希望在这方面从乱局走向成功，那么你应该评估一下自己利用时间的方式，甚至要具体到每天以及每小时。每天坚持问自己：“我现在正在做的，或接下来要做的事情，是否会推进公司的工作和愿景或者最重要目标？” 高价值决策来自： 1.做重要的事情，不做紧急的事情。 2.将注意力聚集在正确的事上，坚持对时间进行正确的排序和管理。 做出高价值的决策要求你首先要承认这样一个事实：找不到答案没有关系。与之相比，更重要的是，努力建立与上级之间的信任，从而能与之谈论你手头的工作，获得有关如何组织和确定时间优先顺序的意见和建议。及时或定期询问领导：“我的时间、人力和预算最好用在什么地方？”这个问题会获得你亟需的见解和指导。 作为领导者，我们可能会试图发挥自己的优势，寻找阻力最小的途径，追求能够带来荣誉和奖励的一蹴而就的成功。然而，这条道路很少会通向高价值的决策。 做一些重要却有难度的事，才能考验自己的极限，让自己的能量和动力保持在高位。 需要养成整理时间清单的习惯，对内容分类——立即能做的和不能立即做的。立即能做的，立即做掉，不能立即做的，需要进入到组织环节。 组织环节中分为三部分：行动清单，等待清单，未来清单。 行动清单，需要细化行动步骤——时间、地点、人物、需要调用哪些资源。 等待清单，属于委派他人做的工作。 未来清单，指延迟处理、没有设定具体完成时间的计划。 二、对于领导者来说，每一次的降维管理，都是一种退步。 领导者本来有机会去面对一种“辅导一位高级管理人员”的挑战。作为一位领导者，这种挑战将同时是一种自我的深造机会——很多时候，我们都以为团队学习一定是特意组织团队来共同学习；真正的团队学习应该是所有方案的制定、修改、研讨由团队共同沟通和参与——工作即学习。 但如果退回到了一个“超级销售员”的角色，这种角色会使人感到无比舒适，但也不会带来任何特别的挑战。他可以轻松自如地替销售经理级别岗位做出重要的决定。但是，这种做法无疑使他放弃了作为领导者的责任，放弃了那种可能会向他发起挑战，迫使他充实自己作为商人/企业主角色的实践。 最终，花费在那种轻而易举的“超级销售员”角色上的时间，挤走了那些考虑做出与公司经营相关的重要决策所需的时间。公司产品会因此变得索然无味，领导者也会加大“下课”的概率。 作为一名领导者，直接进入到业务本身的解决方案中，变成“超级工作者”，其实是“学而优则仕”的一种舒适区/惯性——“多数人为了躲避真正的思考，愿意做任何事情”。 领导者真正的挑战是看清业务的来龙去脉，站在教练的角度观察，提点、赋能团队“磕磕绊绊”地完成本职工作。在“磕磕绊绊”的过程中，团队才能有深刻的印象和相应的成长。领导者也才能够总结其中经验——更多对人，更少对事本身。 领导者应该是帮扶指导，而不是自己承担。领导者应该乐于倾听和学习——保持着第一天进公司上班时的好奇心和对新奇想法的开明态度。什么样的环境有利于组织“内部创业者”量级的人才获得前进的动力，且拥有精益求精的精神？那就是随时随地都可以找到学习的榜样。 向下兼容替代，是对下属能力的否定，影响工作氛围和下属的自信心，也影响完成自己本岗位工作任务的时间充裕度。 三、你什么事都管，就不会有人对你负责，因为你喜欢自己负责。 说出自己的思路，把决策权交给下属，领导者勇于承担最终责任。参与却不掌控，让部下学会协作、分享、达成任务，这才是一个管理者该拥有的能力和胸襟。 作为领导者最能起到作用的时候，并不是去一个一个地做出行动决策，而是监控各种流程——从情报行动流程到资源分配流程，通过监控这些流程，来避免“深井”弊端或者官僚主义损害敏捷性。 作为领导，重点在于向下属解释做决策的内在逻辑——在部门内部建立授权流程，明确下属可以自己决策、需要上报的场景以及问题通报机制，让距离炮火最近的人指挥战斗——目的就是希望下属能在他不在场的情况下做出与自己几乎一样的决策。 下属未必一教就会，但是做错了，领导者应该首先自己反思：是否教到位了？特殊情况是否都说到？这就是考验领导的重点所在。 如果一个领导可以清晰描述他的思维过程，就可以通过团队有效延展他的管理半径，解决管理高度复杂和个人能力瓶颈之间的矛盾 。 在各种错综复杂的局面下，干扰变得越来越强，于是我们就必须加强敏捷度和调整适应能力，而要加强敏捷度和调整适应能力，就必须放松控制，允许他们“自行其是”。 只要不是邪恶的，只要不是违法的，只要这件事对实现我们的目标有利，我们就可以尝试去先做。也许，坏结果如果不是致命的，就让他发生吧；要相信人是会通过体验失败来总结经验的；你真正应该思考的是整个系统里是不是有什么bug。 从控制行动转为引导思想，领导者领导的是视野和思想，团队则负责将视野和思想深化，在细则升华——真正有生命力的创新绝大多数都是自下而上的创新。 四、不要试图承担所有问题的“解决者”角色，或者一切任务的最后责任人角色。 这样既达不到你要的结果，还害惨了整个团队成员。因为他们围绕在你身边，没有丝毫进步的空间。不要给出解决问题的“标准答案”，要给出能解决问题人员的权限。组织要解决的是把合适的责任、权力以及利益放到合适的岗位上的问题。 领导更多的是想优化大局，而不是惩治个体。领导者更重要的工作是从偶发事件找到流程的漏洞并进行修正，而不是盯着偶发事件。领导者通过长期的改造将团队打造成功的标志就是他的存在已经不是必然条件。 团队领袖的决定性作用不是体现在战时，而是那些平常不过的每一天——功成不必在我，去我，忘我，无我。不需要上级参与，基层单位自主、快速反应，漂亮地完成了行动，这才是真正的自适应组织。 深井型组织，必须有一个很强大的管理者，熟知每个井的状态，以及如何调配这些井，否则就只能是一个个的井而已。去中心化，不是改变组织架构的形式就可以了，去中心化，指的是去掉决策的中心化。 决策权去中心化后，领导的作用体现在哪里？领导者应是组织生态系统的缔造者，是整个生态系统良好氛围的维护者，以园丁的方式，“双眼紧盯＋双手放开”。要做好这点，比决策难多了。 盯着不说话，能忍住不随便刷存在感，也是境界；领导可以介入，可以问问题，但是慎用指示，不轻易否决。 五、尽管有了那么多技术，我们的领导层在对现场所发生事情的了解程度上，还是不如一线人员彻底。经验再丰富的管理人员，都会对一线有盲区。 在一线的位置上才知道一线的视角如何——只有站在投球区的土墩上，你才能知道用怎样的姿势去投球是最棒的。 公司必须越来越依赖于他们的员工去做出决定，因为很多事情出现后我们会发现，并不存在针对这些事情的常规应答方法。换句话说，我们所处的环境会出现太多的可能性，已经无法进行有效的事前规划，于是我们必须习惯于赋能。 固步自封的公司与创新发展的公司，两者的区别在于，会不会赋予公司中的个体有效使用权力的机会——将审批的思维过程拆解为可执行的标准——将审批的工作量分散到执行端，领导就可以腾出时间精力做更高层次、更复杂的决策。 必须要有一种新的方法了——一种球员在射门前不必请求主教练允许的方法。就像羽毛球混双一样——你只能守住前场80%的球，剩下的交给队友；如果想守住100%的球，则很可能什么球都守不住，或者成功守住的球不足80%。 管理实践中，宁可尝试十次70%胜算的机会，也不应该花时间、花精力去确保一次90%胜算的机会。原因一，90%胜算是自个儿认为的，事实不一定是；原因二，当胜算提升至90%时，恐怕机会也已不复存在了。 一线一定是反应最快的——宁可接受70%把握的解决方案，也决不能为了追求90%的把握而把问题拖到明天（我们都知道不存在100%），因此需要将决策权去中心化后，提升快速解决问题的能力。 六、如果你解决了几个关键问题，剩下的问题就都能迎刃而解。 一个高级领导可以做的最有贡献的事情就是坚持关注最重要的目标，并且抵御住一个又一个新想法的诱惑。 要时刻牢记，人们能想出来的事情总是会超出他们的能力范围，而作为高管你的关注点，就会发展成整个组织的聚焦点。 其次，确保是你自己在定义并控制这个工作，随着时间的推移，你就会发现你的一言一行都会对你领导的团队产生巨大的影响。 利用自己的商业常识和商业直觉，必须做出判断： 1.什么事情是你的部门、分部或者公司一定要做的？什么又是必须停止的？ 2.需要花时间回过头看看，自己投入的时间在哪里？哪些还能继续？哪一些应该立即停止？ 3.不断地去反问、洞察：哪些问题是需要优先解决的？哪些问题是不用解决的？哪些问题一定要通过更简单的办法处理？ 必须为你的团队、部门或者业务单元确定3～4个需要优先考虑的事项，并找出它们是如何共同影响公司的现金净流入能力的。这些焦点不应该太多，也不要经常变化，必须明确地反复强调它们。 同时这些优先级必须要和公司的目标协同一致。这些优先事项的特殊组合能够使公司盈利。不要被宏伟的目标弄得云山雾罩。你应该能够用简单清晰的语言说明你要做什么，以及为什么这样做会使你赚钱。 以CHO为例，你需要找到正确的定位，恰当地承担责任，你需要明白： 1.组织的效率 主导权：51% 在其他各部门，49%在人力资源部。 2.有效的经营和人力资源战略 主导权：85% 在其他各部门，15% 在人力资源部。 3.人力资源流程的效率 主导权：5% 在其他各部门，95% 在人力资源部。 4.员工的敬业度 主导权：98%在其他各部门，2% 在人力资源部。 七、事物的发展，早已远远超出单个规划者的理解和控制能力，就好比蚁穴精巧的结构，是一只蚂蚁25万个脑细胞所无法承载的一样。 正如十字路口，所有车辆如果均可全速通过——这种模型是建立在物联网上所有车辆之间大数据的互联互通基础之上。信息互联互通了，就能保证高效地协作和行动——实时共享信息，人人都知道自己以及他人的路线和终点，能够根据实际情况，实时“沟通”、调整自己的路线。从机械到大数据转变的时代，大数据带来的不只是技术的革新，而是思维的革新。我们应该跳出已有的心智模型：因为，“红绿灯”是后天设计出来的，世上本无“红绿灯”。 大数据和信息共享，可以打破按部就班的机械式的规则，更安全、更快捷地运转，看似无序，却更有秩序。错综复杂系统下，各个单元只能看到信息碎片，必须经过共享来形成整体视图；共享信息完成得越好，大家对全局的了解越深，越能激发新的活力。无序—有序—无序，中间的环节是不能少的，后者的无序是一种经历了有序之后看世界的更高阶的认知。 通过共享达成共识，用共识进一步去提高共享效率，这样反复几个周期，正循环，才能建立起来。成功不再是团队进行细致划分后，各项输出结果简单的加总——局部成功并不总能带来整体“结果”的成功；而是这个组织将小团队打造成生态的有机构成部分，大家相互依存，因果连接，“气”游刃其间，让这个体系活成一个整体。 对于能够灵活调整的常规决策，重点在于提高决策速度，比如，该授权的要充分授权，谁负责谁决策。在确实需要审批时，实行一级审批，或把相关部门集中起来，将过去过程冗长的串联审批改为可以一次完成的并联审批。大胆借助数字技术，把一些重复性的常规决策自动化、智能化。 八、最有影响力的人都拥有平衡的生活方式。 没有人在临终前希望自己以前能在办公室呆更长时间。没有人能规定怎样的平衡才是正确的，一切由你决定。 工作可能会给你很大的压力，需要给自己的生活找到很好的平衡。和谐的生活是自信的表现，它同样也能感染周围的人，使他们树立信心。 如果领导者自己没有生活，他们不仅在团队成员眼中显得可怜，而且也会为其他人的行为设定一个非常低工作和生活“平衡”的标准，无论是有意或无意。 生活的平衡不一定意味着就要去度假。领导者需要抽出时间投资自己，培养爱好，维护自己的健康和人际关系。同时，我们也需要变得更多维，不要让工作限制住自己。 生活中我们都曾经历过一些更侧重于事业的阶段——这没什么错，只要它仅限于某个阶段。要记住，阶段是会结束的，或者说至少应该如此。 列出能让你达到更好的平衡的、易于实施的事项。与团队成员公开讨论每个人在发展事业和享受生活的过程中所面临的真正压力。让每个人都能安全地获得实现这两个目标所需要的时间。 平衡工作和生活对管理者而言也是一种挑战。每个人都渴望看到自己领导身上真实的、与员工相通的一面： 1.就一些便于观察的显示工作和生活平衡的行为，与团队集体讨论，鼓励并实施这些行为。 2.如果同事们感到事情在任何一个极端方向上过了头，鼓励他们做到开诚布公。 3.抽时间去恢复活力，并且鼓励团队成员效法。 4.热情欢迎他们归来，对他们在假期期间所做的事、学到的东西或者感受到的快乐表现出真实的兴趣。 平衡生活，走一段路，听几首歌，泡一壶茶，读几段书，看一段风景。 享受风的抚摸、云的安静、水的动静，让自己静下来，让心静下来。 总之，职责界限问题包括错位、越位和缺位。 领导者要摒弃英雄型管理模式（个人能力很强，团队作战能力不强）、妈妈式管理模式，学习如何信任与授权（不看、不管、不问、不干涉），从而更好地引导员工自我驱动，自我成长。 要让企业变为自己的资产，而不是负债。 一位领导者，一个指引方向的人，必须有一种穿越时间和空间的视野直觉，突出重点，突出难点，突出方法。 优秀的领导力是指动员群众解决难题，激发大家的斗志和思维，而不是做超级员工。 不要抢员工的工作，不需要在具体事务中表现，把机会让给员工。 不能总是救火、打补丁，陷入事务主义就没有时间思考长期发展事项。 不看路，手忙脚乱的，开车必然要剐蹭。 不要因为忙，而忘记了规划，因为你很可能是由于缺少规划才那么忙。 如何管人、培养人、提拔人，是提高效能最重要的事。 通常这事儿“不紧急”——“短时间无法看到效果”——但是却能决定公司是否可以长远发展。 管理者70%的时间都应该做重要不紧急的事情。 重要紧急的事情，应该在发生的时候，自己定期瞄一眼进度，保证没问题就行，执行的工作应该交给团队。 解决一个问题，既可以从战术层面着手，也可以从战略层面着手，虽无对错，却有高下。深者看深，浅者看浅。 我们需要越来越懂得把握分寸，知道何时该对人施压，何时该适可而止。时刻提醒自己当下最主要的是什么，为其留下充足的时间。 克制表达，聚焦全局。领导者，不在于得到，而在于付出。 |
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