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在刚开始参加工作的时候，我的工厂厂长常常给我们说：凡事预则立，不预则废。 这句话从工作开始，就给我留下来深刻的影响，一直影响至今。 后来，从工程师做到工程经理、再到管理两个部门、到最后管理一个地区的工厂，逐渐养成了一个习惯：每年在公立年初，也就是春节前这段时间，都要把自己摁在一个安静的地方，用一天时间来思考和规划第二年的工作，并且写成文字版的年度工作目标和计划。 一开始是自己写。 后来是找个茶室，把工厂的中层干部拉到一个茶室，一起喝茶，一起讨论，一起写，一起最终确认。
这件事情太重要了。 每年写完工作计划打印出来认真读的时候，都充满虔诚，都几乎看到了第二年的整体运营状况。 而往往到了年底，工作整体绩效和工厂的发展，几乎都与前一年的工作计划不会有太大偏差。 人的一生是他思维的产物。 同样我一直坚定的认为，一个工厂能达到的高度是由管理这家工厂厂长的能力决定的，一个工厂的状态是这家工厂厂长思维的产物。 一个工厂厂长完整的运营思维，可以靠年度工作计划表达出来，无论最终计划执行的情况如何，如果工作计划本身是合理的、系统的、经过工厂厂长和干部们深度思考过的，至少可以告诉团队清晰的方向。 我和团队的工厂年度工作目标和计划一般分为四块内容： 1. 业务安全 2. 工厂战略 3. 工厂运营目标 4. 部门级运营目标 业务安全，是指影响整体工厂业务运营安全的关键事项，这些事如果出了问题，工厂将会出现极其糟糕的状态，因此这些是绝不允许发生的。 业务安全是工厂稳健发展的基础，工厂不能出大事情，会把业务安全项做为是绩效红色否决项给运营各团队提出要求，只要在部门负责的领域出事情，对绩效是有严重影响。 工厂的业务安全根据业务特点有区别，我经历的工厂，业务安全通常被我总结为以下10点： 1. 政府合规性：环保/消防/安全/职业卫生合规性，不允许出现违规； 2. 生产安全：常规意义的安全生产管理，不允许出现重大事故； 3. 产品质量安全：对于关键管控项目，不允许出现质量安全问题，引发产品召回等重大安全事件； 4. 运营体系安全：不允许出现重大管理性问题； 5. 交付安全：不允许出现严重交付事故； 6. 财务安全：稳健的财务策略，不允许出现重大财务风险； 7. 进出口安全：相关全球法规研读和策略制定，不允许出现进出口重大事故； 8. 关务安全：海关法规的遵守，不允许出现违规申报等风险问题； 9. 税务安全：符合审计要求，不允许存在税务风险； 10. 人事安全：规避集体罢工等群体性事件。 业务安全的每一个点的内容和计划拆分不做赘述，这个清单本身列出来的原因，是想给到工厂运营负责人一些思考，并希望大家总结出自己负责的工厂业务，考虑一些业务安全范围，全部列出来之后，运营过程的感觉会很踏实。 工厂战略放在战略本身的意义上去看，一年的“工作战略”其内涵并不是真正意义上的“发展战略”，更多的是下一年的核心方向。 工厂战略的深层意义是，告诉我们去哪里；工厂运营的深层意义，是告诉我们怎么去实现战略。通常，一个工厂厂长的背景是技术出身或者现场陆续成长起来的，战略思维能力通常不是很强。逼迫自己去梳理战略，这项能力对一个工厂厂长非常关键。 在工厂战略的制定里，在核心维度确认核心方向和目标，并且成文。具体内容根据各家工厂状况不一都各有区别，但目前由于制造业的发展，“推进智能制造”这个方向，被很多工厂定为了方向。战略的制定本身不要太大，要具备清晰的落地性，实事求是。
工厂运营目标和部门运营目标这些不需要做太多的说明，在一些共性运营指标和部门特有的指标上做区分，这些才是真正的计划部分，即如何实现工厂大计划。 在年度计划里，时间的考量不重要，具体执行计划单项跟踪即可，年度计划强调的是方向、范围、责任和要求。各部门背在身上的指标，一定是服务工厂业务安全的稳健、工厂战略的落地和工厂运营目标的达成这三件事情。 在年底年初，如果要给各位厂长和中层干部们提出一个建议，那一定是： 跟团队一起认真写好下一年的工厂年度工作目标及计划。 如果你刚好： 拿了地，新的工厂不知道怎么建？ 想增效，老的工厂不晓得怎么改？ 或者建工厂中遇见了搞不定的难题。 很简单，请直接与我们沟通。 标杆精益智能工厂规划部会从拿地到投产，一站式陪伴服务。 全方位、无死角进行高品质精益智能标杆工厂的规划。 |
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