集团治理模式2002年12月目录集团治理模式概述集团治理模式案例确定集团治理模式的方法业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的
费用集团总部的价值增加集团总部的价值消耗公司总体的价值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）集团总部的影响集团总部必需确保 X>(
Y+Z)XYZ选择集团治理模式实际上是确定集团总部的角色。成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升公司总部应只集中从事对整个企业产
生有效增值的业务。公司治理 - 公司总部的明确功能领导 - 这一功能随着业务多元化程度的加深和变化的加快而显得日益重要控制 - 对
公司实施整体管理必须保留一些控制功能共享的服务 - 主要集中于具有规模效应（成本、经验和专业知识）、要求关键量的或应保持一致性的项
目。集团公司的关键挑战是了解公司总部、各业务公司的正确角色和运作方式。根据公司整体业务的性质和这些业务间的内在联系因此，集团公司总
部应侧重于主要的增值活动集团总部可通过六个基本的职能来创造价值描述例子I. 集团总部的举措II. 对成员单位的管理III. 对协同
效应的管理IV. 总部的共享职能和服务总部通过改变公司的业务组合来创造价值 总部鼓励各业务部门的独立发展 总部鼓励各业务部门的协
同效应的创造 总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务 买/卖业务内部创造新的业务通过投机创造新的业务通过整合或拆分重新定义
业务批准或否决业务部门战略规划 设定绩效考核指标并积极监测 审批主要的资产花费雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 公司决策程序和架
构 政策和指导方针内部交易价机制个人影响力提供职能上的专业技能提供更有效的服务开发和供给协助各业务管理层实施独立的或关联 服务可以
进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径集团总部扮演的角色与子公司业务的关键成功要素切合时，集团总部才能为整个公司带来增
值是否类型/风格战略开发者战略控制者财务控制者管理重点 / 集团公司的能力业务组合管理业务单元的管理 / 运作协同性的创建集团总部
集团公司拥有的技能及资源子公司用来管理/改善子公司的的技能及资源定义公司中心管理定义对于单个业务的关键成功要素环境影响行业（吸引力
，机会）影响来源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexand
er－ 集团总部与子公司的“切合度” －集团公司主要能力与子公司需求之间的最佳切合成功失败对于不同业务的子公司，集团总部应扮演不同
的角色，才能达成这一“切合”业务单元评估— 公司中心角色定义 —人员管理改进项目跨业务的协作性功能指导共享服务财务控制战略设计战略
控制运营者同一业务系统运营者战略控制战略设计财务控制运作层面战略计划战略指导财务方面单独共享技能共享业务系统干预控制的决定因素相互
作用/ 整合的程度决策制定的重要性/ 风险/时间跨度机构成熟度业务表现行业动态业务组合组织架构协同绩效规模把低估的业务放入投资组合
，然后扭亏为盈 只在例外的时候干预确保达到目标 在适当的时间和价格出售业务制定和发展战略框架，让各个业务在此框架内发展主要是检查业
务进展并建议进一步的行动 承担高级职能以支持业务部门 参与协调各部门关系，获得协同效应 倡导并领导大部分投资和改进项目 每月检查财
务和运营指标，做关键的决定 财务控制战略设计战略控制运营者描述 (例子)角色— 总部角色模型 —主要有四种总部的角色在组织中起着重
要的作用四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵也不尽相同目录集团治理模式概述集团治理模式案例确定集团治理模式的方法财务控制型
案例－Thermo Electron的组织架构ThermoElectronThermo TrexThermedics Thermo
TrekThermoTtrraechThermo FibertekThermoEcotekThermoSpectraMetrik
aThermoQuestThermoOptekThermo 电力ThermoBioThermoEurotechThermoCard
ioThermoVoltekThermedicsDetectionThermoSentronTrexMedicalThermoLa
seThermoRemediationThermoFibergenThermoLyte公司业务集团业务单元财务控制型案例－Ther
mo Electron各组织的关键角色和责任提供小公司无法获取的资本渠道为想找“大型合作伙伴”的客户提供了保证协调不同分支机构之间
的交流（例如，专业研讨会，岗位轮换）保持Thermo Electron的文化特性以向外部市场分拆为原则某些集团系根据所有权结构组成
的非正式的协调机制促进了知识共享岗位轮换促进了协调单元主管参与其他单元的董事会以增进协调根据章程有高度的自治性，并为自己的业绩负责
独立的董事会负责公司的战略由于公司上市，具有高透明度和高能动性多层分拆：从大公司中派生出小型业务由激励机制推动的合作（例如，由个人
及集团业绩决定的奖金）及多重角色（如总裁/首席执行官参与其他公司的董事会）在业务单元与核公司总部间没有业务群结构角色及责任评注公司
业务集团业务单元战略设计型案例－HP的组织架构公司业务集团业务单元董事长总裁首席执行官总部职能部门金融咨询内部审计地区运营会计公司
发展信息技术人力资源财务税务房地产HP实验室商务计算喷墨打印机产品激光打印机产品个人系统商业系统互联网企业网络服务企业库存解决方案
高能系统网络及应用系统通讯行业内部软件企业会计系统与技术Verifone喷墨打印机技术家用解决方案办公室解决方案CPG运营全球消费
者销售与营销个人激光打印机商用激光打印机打印文件解决方案服务应用和扫描仪商业渠道信息存储商用PC组织家用产品工作站系统商业渠道战略
设计型案例－HP各组织的关键角色和责任资本分配共同价值和品牌管理战略关系某些共用服务主持公司研发向“持股公司”模式演变认识到业务集
团间的低协同度，正逐渐减少参与制定子公司的战略损益责任/业绩合同持有者战略开发及业务单元规划共享服务平台，研发/革新协调损益责任与
客户/市场相联系对下属的业务单元而言，是其“公司总部”角色及责任评注公司业务集团业务单元战略控制型案例－GE的组织架构董事长副董事
长行政副总裁业务单元业务单元业务单元… …250个业务单元飞机发动机家用电器金融服务工业控制照明医疗系统 全球广播公司塑料电力分配
资讯服务动力系统运输系统总部职能部门全球领导开发公司业务集团业务单元总部经理资源经理培训经理薪金发展计划咨询对外关系业务发展金融审
计人力资源总部研发航空交通CIT经营房地产总部公共服务投资公司战略控制型案例－GE各组织的关键角色和责任制定进取的业务目标战略指导
领导人才开发对业务干预十分有限明确形成并推广一系列重点高增值业务典范(例如，6个西格码）人员精练对业务单元透明积极构建和重构业务单
元，以实现业绩目标通过专业研讨会及委员会推广最佳范例损益责任与客户/市场相联系实现业绩GE首要的业绩单元：“第一线”高度自治角色及
责任评注公司业务集团业务单元运营型案例－联合利华的组织结构董事长食品家庭与个人保健产品主管财务人力资源战略与技术职能主管工业业务集
团Diversey Lever成熟市场业务集团食品和饮料（欧洲）家庭个人护理（欧洲）食品（北美）家庭个人护理（北美）新兴市场业务集
团非洲中非及北中东东南亚和澳大利亚中欧与东欧拉美运营公司运营公司各国公司公司业务集团业务单元运营型案例－联合利华各组织的关键角色和
责任制定综合性的公司目标在公司内部就重点资源及分配达成一致商定并监督业务集团的战略和计划寻找并利用规模及范围所带来的机会人才开发领
导产品管理/开发公司总部内的董事长全面的损益责任制定未来的公司战略决策及分配资源时考虑到当地市场的情况执行公司战略保留业绩合同组织
的核心组成部分损益责任客户/市场相互联系高度自负盈亏根据地理位置，产品和客户市场，划分业务集团角色及责任评注公司业务集团业务单元目
录集团治理模式概述集团治理模式案例确定集团治理模式的方法确定集团整理模式的方法整理集团现有业务单元清单确定评估业务重要性和赢利能力
的标准收集各业务单元数据并对其进行评估根据评估结果对业务进行分类确定对各种类型下属公司的干预程度确定不同业务的治理模式与管理层讨论
以确认根据不同业务治理模式，确定集团总部的功能对各种模式下集团总部功能的内容及实现程度进行描述重要性与集团的使命、战略目标的一致性
对集团目前或/和潜在的利润贡献….?盈利能力净资产收益率标准公司A公司B公司C公司D……不重要重要不重要重要不重要重要不重要重要低
高低高低高低高确定重要性及盈利能力的评价标准，并据此对各业务单元进行评估对现有业务进行分类根据不同业务确定不同的治理模式确定集团总
部在不同管理模式中的功能123示意重组或建设以实现价值按一定的目标里程碑来密切跟踪观察但主要是放手让业务单元自己管理寻找机会大力改
善或彻底放弃高价值的行业横向比较值低很差盈亏平衡很好 目前利润水平（净资产收益率）业务单元对集团的重要性房地产？建
材？高科技？金融？贸易？酒店？新业务领域？示意ABCD对现有业务进行分类根据不同业务确定不同的治理模式确定集团总部在不同管理模式中
的功能123集团总部根据下属公司业务的重要性及盈利能力确定分类ABCDA：宜充分放权管理的公司B：需设定目标并跟踪监控的公司C：需
密切控制的公司D：寻找机会退出的公司对不同类型的下属公司确定不同的干预程度示意集团控股的类型 – 不同控股方式运营者战略性控制型运
营方面战略性计划战略性导向财务面要求达到的集团干预的性质相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统决策的重要性/ 风
险/时间限度机构的成熟度业务绩效行业动态业务类型组合组织结构协同绩效规模ACBD财务控制型战略设计型对现有业务进行分类根据不同业务确定不同的治理模式确定集团总部在不同管理模式中的功能123集团总部根据公司的业务协同程度及要求达到的集团干预的程度确定对下属各类公司采取不同的管理模式示意确定集团本部在不同管理模式中的功能对现有业务进行分类根据不同业务确定不同的治理模式确定集团总部在不同管理模式中的功能123示意确定集团本部在不同管理模式中的功能（续）对现有业务进行分类根据不同业务确定不同的治理模式确定集团总部在不同管理模式中的功能123示意 |
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