本文作者:于丹,茅庐学堂企业管理&业务落地专家 本文字数较多,建议收藏~ 2022年,倒计时60天。 这两个月,很多企业都在重点干一件事:制定2023年的战略规划。 但处于不同发展阶段的企业的战略,侧重点有所不同。 如果是处于0-1阶段的创业公司,这个时候重点关注两件事情:第一,搭好班子;第二,跑通产品。马云说“初创公司,活下来就是战略”。0-1的时候不需要做复杂的战略,最重要的就是确定大方向,明确客户是否愿意为产品买单,然后考虑如何获取客户、服务好客户,最终活下来。 如果是已经跨过从0-1的阶段、进入快速成长期的企业,战略最关键的就是聚焦,并且在组织上达成共识,快速验证你的商业模式是可管控、可复制的。 如果是行业top的企业,就要开像阿里和华为那样的战略会。因为企业最大的敌人就是自己。如果要持续引领行业,就需要看清未来5-10年的发展趋势,确定战略新框架、新定位,寻求多元化的突破和组织的创新。 但总而言之,无论你是处在哪个阶段的企业,年底都需要开一场高质高效的战略会。企业要做正确的事,并且在共识之后带领团队正确地做事;要让一个人的目标,变成一群人的目标。 战略会应该由谁来开?在哪开?我此前有过分享,大家可以阅读《上下同欲难?你需要高质高效的战略会》。 那确定了战略会的参会人和地点后,如何筹备?包含哪些内容?涉及哪些工具? ![]() 开战略会之前的筹备 战略会是企业最重要的会,没有之一。大多数企业预留开战略会的时间可能只有短短两到三天。因此,为了会议能够在短时间内高质高效进行,我们需要做好充分的准备。 怎样的准备才算充分?会议之前要做到五个明确:明确目的,明确内容,明确流程,明确任务,明确分工。 我们一个一个来聊。 1// 明确目的 正如文章开头提到,每个企业的发展阶段和组织情况不同,战略会的目的和侧重点也会有所不同。所以在开战略会之前,要明确会议目标以及优先级。 茅庐学堂在帮助企业开战略会之前,都会与创始人或一把手对焦清晰企业优先需要解决的问题。 假如你的企业业务发展较好,我们在战略会上重点探讨业务的取舍问题;假如已经明确了战略的选择,那会议的目的就是让核心团队达成共识;也有部分企业希望在战略会中更进一步,基于业务重点探讨设计组织和排兵布阵。一场战略会不可能面面俱到,所以要跟据实际情况设定目标和优先级。 2// 明确内容和流程 清晰了目的和优先级,我们就可以明确战略会上要讨论什么,决策什么,共识什么。 业务战略是肯定要研讨和共识的。那组织架构呢?要不要调整?机制要不要优化?现场要不要盘人?要不要讨论文化?这些都要考虑。我们再基于以上内容模块,来设计整个战略会现场的输入内容和研讨流程。 高质高效的战略会,一定来自于内容和流程的精心的设计,否则只是天马行空、漫无边际地讨论。环节的起承转合、专业的知识输入、场域的搭建,能让战略会更加聚焦,以保障战略会的有效产出。 3// 明确会前任务 精准的战略决策从何而来?如何避免一群人拍脑袋?我们要有决策依据。这需要我们会前做一定的复盘、调研、分析和汇总。 战略会前,我们一般会带领企业作以下这些准备。 01 现状呈现
客户是最重要的一个板块。无论是做战略迭代,或者继续按照原来的业务往前走,都需要客户调研,听听客户的真实声音,了解客户对我们企业产品和服务的反馈。 客户价值是我们所有战略选择的原点,我们通过对客户需求、客户痛点的把握,能更清楚接下来应该做什么。借用毛主席的话:走进田间地头,你才知道农民要什么,革命才能成功。
了解内外部的大环境和新的政策、看行业内外有无新的技术、看行业领域内新的商业模式、看客户需求的变化趋势以及团队对于企业未来的构想。
了解和整理我们的历史数据,包含财务数据、客户相关数据、产品和组织维度的数据等。也许我们不会完全根据数据来做出决策,但是数据是做决策的重要依据。 02 跨界沟通 走访参观一些比较优秀的企业,包括行业内和跨界的交流,来打开头部管理者的视野和格局。 同时,一把手也可以跟投资机构的伙伴做一个沟通,因为他们是最关注行业趋势和未来发展的一群人,听听他们怎么看行业过往的情况、未来的发展和趋势,以及整个市场的格局。 03 战略复盘 开一次战略复盘会,复盘过去的战略规划实现的情况。 你看看自己是否能回答以下这些问题? 上一年的目标还记得吗?目标定的是否合理?达成了吗?差距在哪里?根据目标的达成情况,分析和总结:我们做对了哪些事,哪些可以做得更好?哪些事要继续大力度去做,哪些事应该停止去做? 这次复盘的产出,将决定接下来在做战略制定过程中的优化点和风险点。 4// 明确分工 公司的头部管理者们往往都是极具个人主张和影响力的。但战略会上需要头部管理者们不断地倾听而非一言堂,需要不断地暴露问题而非回避问题。因此在这个场合中,一个能够构建场域、引导对话、保持中立的引导师的角色就十分关键。 茅庐学堂在项目上就主要扮演这样的角色。我们一方面为企业的发展提供外部视角和方法论的输入;另一方面,茅庐学堂的引导师会带领企业打破原来焦灼的对话模式,让大家真正敞开心扉、实事求是地去谈战略,而不再是争论孰对孰错,这也是战略会是否成功至关重要的一点,毕竟“外来的和尚好念经”。 另外,会议中的研讨如何分组?企业一把手是否参与研讨?在何时发表自己的想法、何时做拍版做决策?都很有讲究,需要预先做好分工。 ![]() *截自茅庐精编《战略会实施指南》资料 ![]() 如何制定战略? 一般在战略复盘会和战略务虚会后,就要通过战略规划会明确企业未来1-3年的战略,并且细化未来一年的具体行动。 战略规划会我们通常开两到三天,其中包括几个关键环节:业务战略、组织战略、人才战略,有时候也会探讨企业文化。 这里介绍下我们常用的制定框架和工具。 01 制定业务战略 战略定位明确后,一般业务战略的制定有三个关键要素:战略目标、战略布局、战略路径。 当所有关键要素共识清楚之后,我们通常会用战略屋的形式进行一张图的呈现。 ![]() 1// 战略目标 通常来讲,我们定的是未来1-3年的战略。如果现在开战略会,定的就是2023年、2024年和2025年的战略。从2025年往回倒推,我们要明确每一年的战略目标。 战略目标有四个关键指标:客户指标、财务指标,效率指标和创新指标,都要定好。 ![]() *截自茅庐精编《战略会实施指南》资料 2// 战略布局 战略布局,对于小公司来讲就是你的产品规划,到底做哪几个产品;对于大公司来讲,就是基于战略定位选择的最重要的业务板块。 我们可以根据目标客户和客户需求设定一个坐标轴。 针对这个坐标轴,你有四种选择:相同客户的相同需求,相同客户的不同需求,不同客户的相同需求,不同客户的不同需求,与之对应的是四种战略布局的方向。 ![]() *截自茅庐精编《战略会实施指南》资料 3// 战略路径 / 必赢战役 对任何一个企业来讲,资源都是有限的,要集中有限的资源去打好关键业务。所以我们要以终为始,把路径规划好,把节奏把握好。 这里面的关键要素是:必赢战役。 什么是必赢战役? 有时候,公司不必做很多事情,一年下来,有那么两三件最最重要的事情,只要这几件事情做成了,胜过其他千万件事,企业整体的目标达成也就七七八八了,这就是必赢战役。 所以,我们要把我们最核心最重要的人、资源、时间都花在这些重要的事情上,然后打赢它。如何打赢关键战役?欢迎阅读茅庐学堂之前分享的《战役管理:你需要掌握的5个明确、4个共识和4个执行(下篇)》。 通常在战略会中,我们还会用到一个非常有效的工具:系统思考和增长飞轮。 尤其是在现在高度不确定的时代,企业需要应对外部环境的不确定,找到相对确定的、能够驱动企业持续增长的底层逻辑。这就需要组织学会系统思考,并把企业的关键成功要素进行梳理,形成能够自我驱动的良性循环,从而带动企业的持续发展。阿里的各个事业部在很多年前就持续在用这套工具来梳理战略。 这部分内容,茅庐特邀战略与组织发展顾问、曾主导支付宝、天猫、阿里云等事业部的战略变革项目的刘兆岩老师,之前做过分享,可参考《刘兆岩:疫情之下企业如何持续增长?》。 ![]() *截自茅庐精编《战略会实施指南》资料 02 制定组织战略 很多公司只讨论业务战略,讨论完回来发现没人干。公司的架构不调整,流程不变,很多东西只能停留在想法层面。 就像马云之前在湖畔大学讲过:“不是你的故事有没有变,而是你的组织有没有调整。如果你的组织没有调整,你的故事讲得再好,战略通常也实现不了。” 看一家公司的业务,判断它未来会怎么样,通常不是看老板说的今年战略规划是什么,核心是看它的组织架构怎么搭,因为组织架构决定了战略做成什么样,理论和现实还是有差距的。 所以制定完业务战略后,接下来就是要匹配组织战略,有三个关键动作:流程的梳理,架构的优化和调整,关键机制的搭建和提升。 1// 流程的梳理 不管是开发新产品,还是进行一些业务的变化,哪怕是老业务,随着团队规模的扩张,你也要对流程做一些优化。你的团队要先把关键业务流程的一级链路理出来,也就是从获客到交付的整个链路闭环,之后是想办法做减法和调整,提高效率。 2// 架构的优化和调整 基于业务链路的梳理,你要去思考: 业务板块要不要合并?以前销售团队分别负责不同的产品,能不能整合到一起?这既是架构问题,也涉及到流程,所以架构和流程是一体两面,本质上是一回事。把流程延展开,分段相切,其实就是架构。当你把架构里每一个部分的边界理清楚,就是权责,之后对应的绩效目标就可以设定起来,明确谁来背什么指标。 3// 关键机制的搭建和提升 关键机制包括三种:决策机制、激励机制和协同机制。 01 决策机制 决策机制就是谁说了算。比如有了新业务,要不要成立委员会?是上下级自上而下的汇报关系,还是拥有一定权限的自主?最终选择哪一种机制,取决于你们认为什么高效。 02 激励机制 激励机制就是利益怎么分配,是选择短期佣金,还是长期股权?低底薪、高提成,还是高底薪、低提成?这取决于业务做起来的难易程度。换句话说,员工的努力程度与结果的关系有多大? 比如教培行业的老师,就应该用稳定的高薪和低奖金的方式来进行激励,因为他再怎么努力,一年也就365天,一天24小时,他也只能讲这么多课。你再怎么给他奖励,他也不会有更多的产能,讲课水平也只能是缓慢的提升。 而对于那些努力程度会带来很大变化的岗位,比如销售,在阿里采取的就是低底薪、高佣金的激励方式。因为如果转化率一定,销售多拜访一个客户,它转化的可能性就会高一分。 03 协同机制 当获客跑得太快、交付跟不上的时候,就需要协调,你要思考怎么样能够更好地打通业务上下游或者团队上下级,思考以什么样的频率来做沟通。 比如每个季度要做一个业务沟通会,每个月做一次进展汇报,关键项目定期的沟通,周报、月报,都是非常好的工具,你可以把它们用起来。 03 制定人才战略 当你把业务板块理清楚,流程和架构也分清楚了,你要去看什么样的人能够干这些事。是不是缺人?现有的人能满足要求吗?这时候你就要明确企业的人才战略。 人才战略的制定可以分为以下几个步骤:组织盘点、断事用人、人才盘点和制定人才策略。 ![]() *截自茅庐精编《战略会实施指南》资料 1// 组织盘点 根据企业的战略目标进行组织的评估:战略和业务的重点是什么,企业目前在获客能力、供给能力、运营效率和创新能力上状况如何? 2// 断事用人 根据公司战略和组织架构以及关键岗位的能力要求,明确我要什么样的人,还缺什么样的人。 3// 人才盘点 手里有牌,心中不慌。人是企业最重要的资产。 所以对于头部管理者,你需要盘点一下这家公司一级、二级Leader。每一层面的管理者也都一样,你要向下看两层,做向下两层的人才盘点,了解直接汇报给你和间接汇报给你的人当前状况怎么样。关于人才盘点的实施方法,欢迎阅读《年终人才盘点怎么做?实施全案请查收》。 4// 人才策略 哪些是该培养的人,哪些是该招聘的人,把相应的人才画像理出来,也就是到底要什么样的人。招人的时候,你要理清楚他接下来的产出要求是什么。如果说定一个绩效指标,你会给他定什么?这个人需要具备什么能力?哪里有这样的人?你的人才地图就可以绘制出来,基于这个东西来做人才吸引。 我们会帮一些公司把它的人才策略理出来,这样业务战略、组织战略、人才战略都讨论出来了,剩下就是怎么干活的问题。 ![]() 文化梳理和共识 文化是战略的战略。因为一个企业如果没有愿景,没有对未来的向往就无法谈战略。 围绕企业使命和愿景,企业的一条腿是业务线,决定了做正确的事;另一条腿是组织线,决定了正确的做事。两条线相辅相成,两条腿才能跑得快跑得远。 另外,企业面临的所有业务和组织问题,其实背后都是文化问题,都是一群人的共享假设和组织心智。所以有时候我们也会在战略会中找到合适的moment去探讨和共识组织要什么不要什么。 比如在战略会晚上的时间,会安排团队一起做企业发展历史关键事件的回顾,或者高管们一起聊聊企业的愿景等。当然如果条件允许,也可以在合适的时机,专门开一次文化梳理和共识会。 ![]() ![]() 战略会后的check 至此,一场战略会就开完了,大家齐心协力绘制出了一张战略大图,贯穿业务、组织、人才。但战略的落地,才刚刚拉开帷幕。 首先战略会后几天内,我们会另外花一点时间,再做一次check。因为有可能会议这几天的讨论大家头脑发热,check是为了重新评估战略的可行性。接着,每一个业务板块就可以把绩效目标给定下来。 一旦设定完绩效,就可以向全员沟通,公司的战略是什么、实现战略目标的路径和策略是什么等等。员工需要更清楚目标,才能知道努力的方向。就是我们常说的“一张图、一颗心、一场仗”。当员工知道自己在这张战略大图中的位置什么,也就更清楚自己的价值,再配合相应的流程、机制、沟通协同,整个团队才能形成一颗心,然后通过关键战役,一起推动向前迈进。 ![]() 最后的话 以上,就是基于茅庐学堂过往项目给大家的一点战略会的经验分享。每家企业情况不同,要根据自己的实际情况进行设计安排。 其实,如果你只想着做个生意,那没必要开什么战略会,把目标定下去,让大家执行就好了。但假如你的企业有愿景,使命驱动,就需要好好规划一下业务战略、组织战略和人才战略。因为对于企业而言,路走对了,就不怕远!路走错了,可能跑得越快,死得越快。 |
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来自: blackhappy > 《职场》