 管理的科学化与现代化泰勒的科学管理  毫无疑问科学管理时代是泰勒创建的，他写了一本书并于1911年出版，就叫《科学管理原理》。泰勒讲管理原理的时候，第一次把管理上升到科学的高度。实际上泰勒是从细节入手、小事入手开展研究的，比如说一个工人拿一个铲子，怎么拿效率最高，铲子的长度应该多少，两只手放什么位置，腰弯成多少度，哪种方式效率是最高的，疲劳度如何是最小的，沿着泰勒的思路与方法，现在发展成为了“工业工程IE”。 泰勒的科学管理当时面临的两个严峻的挑战，工人说你把我当机器，工会说你这样做是帮资本家最大程度地压榨员工、压榨剩余价值。泰勒的科学管理理论当然有局限性，因为操作动作是跟体力相关的，跟人的身体状况、跟人的健康状况都有关的，如果只是关注如何提高动作效率，必然导致将人的身体当成机器来对待而僵硬地追求效率最大化，这当然有违反人性的地方。难怪泰勒在美国非常不受欢迎，甚至还面临着生命危险。 德鲁克的现代管理  泰勒通过动作的研究，吉尔布雷斯夫妇通过对时间的研究，成为了现代IE的鼻祖，他们代表了企业管理的第一个进化方向，这个方向我们现在叫效率。效率是什么意思呢？如果用一句话简洁地表达，就是”把事情做正确（Do Things Right）”。但是在当时的美国讲效率很容易引起误会，容易理解成把人当机器，最大程度地压榨。纯粹讲效率提升，容易让人产生一种心理的不悦感受，未免有不顾及人的尊严感之嫌，所以这一切其实在德鲁克的时代是需要考虑的。 德鲁克先生为什么伟大，不是因为他提出了高效率，而是因为他提出了“高效能”，他把人文、文化和科学结合起来，把人性和效率结合起来。1954年，德鲁克先生出版了名著《管理的实践》，首先提出了目标管理MBO，并且将目标分解为关键性绩效指标KPI。他认为文化是需要站在人性和心理学角度，站在以人为本的角度，所以他讲的效能老板愿意听，员工也愿意接受，效能的核心是激励、目标导向与考核。德鲁克先生指明了企业管理的第二个进化方向，“只做正确的事情（Do Right Things）”。如果事情本身方向错了，你做的效率越高，错得则越多。他的KPI是建立在目标导向的基础上，目标首先就是必须正确的，如果没有这个前提的话，后面的KPI也就没有意义了，只是一堆数据而已。 以精益制造为例来说明“效率”与“效能”，如果只是将局部效率（每一个部门、每一个人）提高到最高而忽略了流程整体效率（流动能力），结果则是产品的流动性将会很差，订单的交付业绩将会十分不理想并且库存巨大，因此流动性才是核心方向，围绕着流动性的提升才能够算是真效率，而且这个效率一定是整体效率，才是真正的效能。首先看看价值流图VSM，最下面的“时间线”分为有效时间（凹下部分）与无价值时间（凸起部分），而无价值时间是由库存的数量经过计算转换成时间刻度的。价值流分析最核心的数据则是这两种时间的比较，称为“价值创造效率”=（有效时间*生产批量）/（有效时间+无价值时间）。如果生产流程中的流动性很低，则意味着无价值时间很长（在制品库存WIP很多），此时无论你如何提升有效时间，价值创造效率也难以得到高数值，只有有效降低无价值时间才能有效提升价值创造效率。这正是传统IE与精益价值流的差别，传统IE着眼于局部单元产出能力（效率）的提升，而精益价值流则着力于流动性（效能）的提升。丰田基于时间的竞争正是抛弃局部效率，专注流动性提升的鲜活实践案例。而约束理论TOC则表达得更直接，约束理论认为“瓶颈工序”是产出能力提升的约束，如果只是提升了非瓶颈工序的产出能力，则不仅不能产生任何的改善，而且还会增加在制品库存，可谓是改恶。 作为在精益咨询界深耕了二十载的专业人士，我近几年一直宣扬一个核心认知“中小企业如何在寒冬中活出精彩的赛道很重要。不要在过去那种薄利多销的赛道上血拼，不要靠杀价、低价策略来互相血拼，就算你拼出来了，也是伤痕累累，因为你杀敌1000自损990，而是要选择一个更好的赛道，将薄利多销变成厚利快销”。所以提出了“赢在流动”的行动策略，就是想告诉企业家，赢在流动不是一个方法论，而是赛道，是战略，先步入到这个赛道上来，然后再去发力。 所以现代的科学管理其实是有两个方向要进化的，一个是如何不断地提高效率，把事情做正确；另一个是不断提高这个组织的效能，只做正确的事情，也可以理解成战略蓝图的制定以及实现路径的策划。 大野耐一与高德拉特的巅峰  泰勒先生第一次把数学引入了管理当中形成了管理科学化，德鲁克不仅把数学，也把人性、人本引入，人性管理和科学管理就完成了一个很好的结合，形成了现代管理。所以现代管理应该是泰勒开创的科学管理和东西方传统的人本管理的一个完美结合。 我觉得大野耐一和德鲁克，从本质上而言是一样，就是把人本文化融入管理之中，所不同的是大野耐一所融进去的其实是东方的文化和人文。如果让我来评价，我更愿意学丰田，因为它里面的很多的人本和人文文化是源于中国的，咱们中国人更容易理解，更值得我们去借鉴，去学习，去体会，最重要的是要勇于实践。 站在巨人的肩膀上 大野耐一将科学管理推向了一个巨大的突破。大野耐一曾说“丰田生产方式就是丰田的工业工程”，这句话有何寓意？一方面他把泰勒开创的动作研究以及吉尔布雷斯夫妇的时间研究完全用到了企业的每个环节当中、每个流程、每个细节当中，做到了极致。但大野耐一的真正伟大之处在于看清了科学管理的局限，因为在当时的制造流程所花费的所有时间中，只有10%左右的时间可以创造价值，而其余90%的时间都属于不能创造价值的浪费，因此提升生产效能的重点不是如何提升10%时间内的效率（这正是IE所着力的），而是如何消除90%的时间浪费，大野耐一的做法就是提升流动性而非提升局部产出能力，最后做到了“一个流”、“单件流”，他把科学管理从局部高效率推向了整体高效能的极致。 从泰勒的科学管理开始到德鲁克的现代管理，还远没有达到完美，远没有到达极致，到了精益管理时代，科学管理事无巨细地深入到了每一个细节（最小颗粒），科学管理达到了顶峰，可以说达到了完美的呈现。所以我认为现代管理可以分为三个阶段，从泰勒开始，到德鲁克，再到精益模式。 这三个阶段中有四个伟人应该被后人永远牢记，泰勒是科学管理之父， 德鲁克是现代管理之父，大野耐一是精益管理之父，他创造了极致，达到了可望而未必可及的至臻高度。 在这种背景之下，高德拉特博士站了出来，写了一篇著名的文章《站在巨人的肩膀上》。他是从制造业角度来表达的，他没有提泰勒先生，也没有专门提德鲁克先生，但他称赞了福特和大野耐一。他说我是站在巨人的肩膀上，因为丰田很极致，这种极致简直美得令人窒息。但对于很多企业家来说可望而未必可及，容易产生自卑、失落、挫折感。难道除了学习丰田就没有别的道路可以选择吗？为此高德拉特博士创建了TOC约束理论，让现代管理重新回到人间，正所谓“人间烟火气 最抚凡人心”。 坦率地说，我接触TOC大约是五年前的事，之前对于高德拉特博士以及TOC完全不知。在我以前的认知中，精益模式的知识体系只有丰田的TPS以及西方学术界对于TPS的各种补充与完善，例如价值流分析VSM、精益六西格玛、可制造性研发DFM。自从开始学习TOC，这五年间也逐渐掌握了其中的要点，例如瓶颈改善五步曲、改善思维过程TP、有效产出会计，我便坚定地认为TOC是精益模式中一个相对独立的知识体系，虽然它与TPS有着诸多的不同，甚至它们的管理假设与世界观也不尽相同。因此在笔者构思本书的内容时，绝对不会忽视TOC的贡献，在本书中我也花费了大量的笔墨来阐述TPS与TOC在精益模式框架下的关系。 在中国的管理咨询界以及学术界，似乎现在的状况不容乐观。精益界似乎不太认可TOC，他们认为TOC是独立于精益之外的知识体系。而信奉丰田TPS的很多人士更是不愿意接受TOC，因为他们认为TOC不够精细，也难言精准，没有达到TPS的应有高度与境界，因此很少有TPS的专家去虚心学习、潜心专研TOC。更令我奇怪的是，中国的TOC圈内人士似乎也安于现状，也乐于独成一派，并没有融合精益的强烈愿望。 说实在的，对于这种自立江湖门派，老死不相往来的状况，我绝不认可，也颇感惋惜！精益的确源于丰田的TPS，但不能说丰田的TPS就是唯一的实践模式，别的模式的探索与实践就不值得倡导。现在的精益LP已经完全超越了当初的TPS，更为重要的是，”精益大家庭“的基石是奉行精益五项原则而不是具体的工具或方法论，因此TOC一定是精益模式的一种表达。 高德拉特博士的旷世名言“粗略的对胜过精准的错”每每在我的脑海中浮现，总是提醒我一个管理的真谛”没有最好的管理，只有最合适的管理“。管理没有高低贵贱之分，只有“实用性”与“适用性”的永恒探寻。这正是科学式的认知，更是科学素养的体现。 匠心宣言专注、专研、专耕精益制造与精益管理二十余载，深知中国制造业过去的成长与崛起，更深感未来全球竞争之艰巨！实业兴邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行  |
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