 平台使命：引领行业健康发展，专业赋能药店业绩持续增长！ 你是否终日泡在店面？你是否依然忙碌？你是否要兼顾每一个细节？你是否会直接管理到每一个导购？ 这样！要你的店长干什么？ 好的店长是你的左右手，差的店长只能承担一个销售的职能，遇见拉帮结伙、跑单串货、对抗管理的老导购，更让人欲哭无泪！ 管理就是选人，找一个能做左右手的店长。 一、店面的人力配置 人力也是成本，所以，能够做到人尽其才是最佳效果了，店面人力配置数量的计算方法一般有以下两种： 1、按营业额决定门店人员的数量：
假如门店人员平均工资为6000元/月，则这家手机店人员配置为25人。 这种办法一般比较适合有运营经验的零售商，没有经验的零售商需要通过调整人员数量测算营业额的变化，从而找到平衡点。 2、按经营面积来决定门店人员的数量 以软床店面为例，店面相对于其他连锁店，不属于人员密集型，一般来说，按照50平方米每人来配置店员的数量是比较恰当的。 上面这几种办法仅供参考，因为不同的地区，不同的商圈，客流量不同，不可能按照固定的统一的标准来衡量。 二、通过培训提升员工综合素质 店面最大的成本浪费，是雇佣了一批没有经过专业训练的店员，他们天天都在得罪顾客，他们天天都在赶走“顾客”，他们天天都在浪费公司的资源，在等着发工资，在等着顾客上门，在等着顾客主动说“我要买产品”。 提升员工综合素质的唯一捷近就是经常培训。 1、正规岗前培训培训
2、随时随地的在职培训 应当把培训作为一项长期的投资,许多经营者认为培训人才是项成本很高的事情，因为短期内看不到什么效益。这种看法是非常错误的。早在20世纪80年代，摩托罗拉公司做过一次调查表明，每1美元的培训费用，在3年内可实现40美元的生产效益。所以对员工的培训，要在过程中，长期不懈地、随时随地的展开。 3、培训的三个重点 （1）培养人才的专业技能知识 （2）要培养人才的竞争意识 （3）授人以鱼与授人以渔 三、如何用好人才 对于一个店面的日常运营工作来讲，在各项管理制度和管理程序已经固定成型的情况下，一般就不再需要经常性的创新和改革。 更多的是需要不折不扣的执行既定的流程，经常性改变各项管理流程对于一个企业来讲是非常危险的，因为这意味着管理程序无法固化。 销售店面，都讲究“百店如一店”，在管理成型的前提下，就是不断地去复制。 根据这样的工作性质，零售连锁企业负责日常运营的员工，必须具备的基本素质就是要细致、认真、坚持原则，也就是说，要有很强的、不折不扣的执行能力。 四、如何留住人才 1、给予员工应得的待遇和福利
2、以人为本，关心、尊重员工 虽然员工受雇于公司，是公司的“雇员”，但是在人格上，员工和老板是平等的。 作为老板，不能鄙视员工，真正把他们当朋友看，当事业的合作伙伴看，要尊重员工的人格，关心员工的生活，这样才能赢得员工的真诚奉献。 3、健康的升迁机制 企业内部必须建立这样的机制，树立这样的风气，那就是所有人升迁的唯一途径就是要靠业绩，靠能力，而不是靠裙带关系，不是靠旁门佐道。这样，有抱负、有能力的人才愿意留下来。 4、建立相互信任的关系 “人若无信，不知其可”，相互信任是建立长期关系的基础，作为一个企业，一定要在员工面前树立言出必行的形象。 特别是对于那些形成书面的文件，届期一定要兑现，即使兑现的代价很大也要兑现，不能出尔反尔。 5、为员工创造机会 现代企业理念的标准式版本往往是：为社会创造效益，为股东创造价值，为员工创造机会。 我们希望广大的企业主不要把它仅仅作为贴在墙上的标语，而真正贯彻在企业的管理机制中，使得员工都能在能力和职位上不断地获得提升。 五、激励员工 激励是提高员工工作效率的一种手段，用好激励手段，对提升门店业绩非常有效，但要把握好以下原则： 1、公平原则 2、适时原则 3、物质与精神激励相结合原则 六、店长现场管理 店面的现场管理主要是对销售卖场的管理，主要内容包括日常工作流程与日常管理要点。 现场管理就是在工作中学习，也是在学习中工作的过程，随时随地的发现问题，并及时解决问题。 七、店长的工作流程 在短期内店长要明确每日、每周、每月的工作流程是什么？中期要明确每年的工作流程是什么？
早会期间，一般在10——15分钟为宜，早会气氛尽量活跃一点。可以创新，例如某公司早会，不仅唱歌还有舞蹈等。 早会切忌开成“批判大会”，一定将重点放在鼓舞士气，调动情绪上。让每一位员工高高兴兴的开展一天的工作，就达到早会的目的了。
摆放产品、打扫店内卫生，调试好店内音乐、灯光、空调等设备，检查饮水机有无水等。 整理一定要调动全员参与，注意细节。待一切准备完毕后，再开市迎接顾客的到来。 后勤岗位主要指收银、售后、仓管三个岗位。
营业中，是销售实现的关键，工作内容比较多，这时店长与助理应注意工作的沟通与配合。 营业中主要工作有销售实现管理、巡检、客诉处理、现场气氛、现场掌控、员工教育、订、退、换货。
有顾客来投诉，先由售后管理员接待，店长随时留意处理情况。 当发现店员不能处理时，店长应立刻上前进行处理，有条件的店，可将顾客带到休闲桌进行处理。 在处理客诉问题，要把握大事化小，小事化了的原则，切记不可在店面发生争吵。 营业中，注意观察、了解店员的思想状态，及时与店员沟通，帮助店员解决一些能够解决的问题。 对销售成交的店员要及时表扬，没成交的要及时鼓励。 营业中，不繁忙的时候要合理安排店员吃饭、休息，让店员调整好精神状态，保证工作时达到最佳状态。 在营业中，店长要随时观察店内的整体情况，特别是生意好，顾客多时更是要注意控制销售局面，要注意店员的销售情况，不能只顾卖货，忘了顾全全局。 营业中，对店员的教育，重点是及时性教育。 如员工的服务礼仪、员工的销售技巧上，在现场管理中，发现不合格要求的地方，要及时给予纠正 要及时做好订货、退货、换货等管理工作。且保证店内有充足的货源，维持一个合理的库存。 当天营业结束后，店长应做好当天的总结工作，包括：商品的日盘、清洁卫生、核定目标、完成各种报表、召开晚会或店员培训、末巡。 建立日盘制度，一般在下班时间前半小时，当店内没有顾客或顾客稀少时，店长应组织各柜台负责人对柜台内所摆放商品进行盘点。 如数量相符，应再仔细清点，直到核对一致。 每天营业结束前，安排店员进行清洁。 每周应安排店员进行大扫除一次，主要针对平常不易清洁的地方（如空调滤网、日光灯罩、天花板的角落处等地方）。 核定当天的营业目标达成情况，做好分析，最好是能调出各店员当天的销售业绩，在晚会进行公布和点评。 包括日报表、周报表、月报表、考勤信息表等。
店长在做好每天工作的基础上，还要考虑每周的主要工作流程。 每日，一般是门店客流高峰期，店长要做好人员安排、备货管理事项。 一般晚上或下午最好安排一个周会，对一周的工作进行总结，对营业中的问题即使处理，处理不了的，要及时反馈到老板或上一级处理；
每月是一个较长的时间跨度，做一每月的工作，应在上月就要做好计划，不能毫无目标的打乱仗。一个月的主要工作流程安排为：
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