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来源：医院绩效咨询新知 摘要 目的:加强学科主任管理。 方法:运用平衡计分卡原理和关键业绩指标法,构建学科主任月度考核指标,修订学科主任年度考核指标,并在此基础上将考核指标划分为有手术床位、无手术床位、医技学科三种类别进行考核。 结果:改革后,学科主任考核得分逐步向好,核心指标运行效率提升,学科综合影响力提升。 建议:进一步细化学科主任考核指标,充分运用信息化手段进行同质化考核,还可增加学科亚专科主任考核促进学科管理,以期达到更好的考核效果。 学科主任考核工作是一个常谈常新话题。近些年随着医改纵深推进,公立医院绩效考核、现代医院管理制度建设等都对医院管理者提出了更高要求,学科主任作为医院管理的中间环节,身兼医疗、科研带教和行政管理于一身,是医院战略执行的核心之一,需对学科的行政、经济、科研、教学等工作全面负责。因此,对学科主任工作进行科学有效的考核评价并不断地持续改进仍是医院管理的有效方法之一;同时,通过绩效考核引导学科主任做好学科建设工作,可助力转型期医院综合影响力的提升和高质量发展。 2.1主要考核内容 该院自2008年开始实施临床学科主任年度考核和管理办法,采用量化与定性相结合的方法对学科主任进行年度考核。考核内容包括科室考核和个人考核两方面,具体内容含年度综合考核、年终述职评分、科室满意度测评和否决指标,权重分别为70%、20%、10%。科室年度综合考核指标包含医疗质量和技术水平、工作效率与效益、科研、教学与人才培养、医德医风5个一级指标,42个二级指标。 2.2存在问题 2.2.1学科主任考核频次不够 学科主任是学科建设的第一责任人,该院处于转型发展期,学科主任工作的好坏直接影响到学科的发展。既往一年一次考评,不能及时地对学科主任工作现状进行考核评价,不利于学科的管理。 2.2.2考核指标较笼统单一 既往学科主任考核指标以临床指标为主,未按照有手术学科、无手术学科、医技学科分类考核,不适用于现行学科发展模式。且近些年来医院多院区发展,大力推进亚专科建设,很多核心的指标急需增加到考核指标中。 2.2.3医改监测数据未及时纳入考核指标 医改纵深推进,很多数据被列为国家监管重点,现有的学科主任考核指标未能很好体现。 2017年医院成为某大学附属医院,面临着转型的机遇与挑战。因此,医院在精细化管理、全面质量管理等方面开展了一系列的措施。为做好医院绩效管理工作,该院成立医院绩效管理专委会,组建专门的学科(亚专科)考核部门,从考核体系的构建、考核指标的制定、考核工作的组织实施等方面着手开展了一系列工作。 3.1构建学科主任月度考核指标 为加强学科主任实效性管理,医院绩效管理专委会专家结合医院发展,通过调研、论证,运用平衡计分卡(BSC)和关键业绩指标(KPI)相结合方法,围绕“强内涵、重质量、抓成本、提效益、转精细”的原则,通过广泛征求临床医技学科意见,多部门共同制订“学科主任月度考核细则”。结合学科(亚专科)月度考核结果,从病案首页及填报质量/预约诊疗、疑难危重症诊治/医疗安全、药物使用/临床满意度、科室管理及工作纪律、病历质量、医德医风、单项否决等方面按月对学科主任工作进行考核评价。 3.2修订学科主任年度考核指标 在统筹学科主任月度考核指标的基础上,再次运用头脑风暴法、文献分析法、德尔菲法,以问题为导向修订学科主任年度综合考核指标。根据医院功能定位,调整科研、教学指标分值权重,增加医技学科主任量化考核指标内容。从医疗质量与技术水平、工作效率与效益、人才培养、科研管理、教学管理五大维度构建了临床医技学科主任年度绩效考核指标体系。其中临床学科主任年度考核指标包含一级指标5个,二级指标44个。医技学科主任年度考核指标包含一级指标5个标,二级指标25个。 3.3考核效果 通过加强学科主任考核,医院近2年来在医疗服务能力提升、收入结构优化、费用控制、医教研水平提升、满意度向好等方面都取得了显著进步。在2020年公布的国家卫生健康委首轮公立医院绩效考核中,医院在全国1289家综合性医院中位列第31位。在“复旦版中国医院排行榜”中,学科上榜或获提名数逐年增多。 4.1考核指标设计定位及细化不够 修订后的指标虽对应到了无手术床位、有手术床位、医技学科个性问题,但该院处于高速、高质量发展转型期,各学科发展现状不同,岗位职责要求及任期目标也不尽相同,简单地将其划为三大类进行考核未真正实现不同学科的个性化考核,未形成重点学科、培育学科、一般学科错位发展的考核指标体系,考核易流于形式,考核结果很难充分利用起来。 4.2统计口径、扣分尺度难统一 该院为集团医院,院区发展目标不同,院区间学科设置各有侧重,跨院区同一学科不同院区病区也各有特色。学科及病区医疗服务内容、岗位工作量、病人要求等都不尽相同,各院区考核人员数据统计口径也不尽相同。用此类方法去考核评价各学科主任的工作,显得不尽合理公平。 4.3亚专科主任考核工作不够 自2016年医院大力推进亚专科建设以来,截至目前医院已成立有70余个亚专科,1个学科最多有8个亚专科,即有8个亚专科主任,医院暂未对亚专科主任进行月度考核,亚专科主任的管理责任主要在学科主任,这种现象容易导致学科主任权力过于集中或人浮于事。 5.1以高质量发展为目标,持续完善细化考核指标 绩效考核是医院发展的指挥棒,其应持续完善:
5.2做好同质化绩效考核及管理工作 医院多院区集团化发展是趋势,做好集团化同质化管理工作是所有医院管理者思考的问题。绩效管理是医院实现组织战略目标的重要工具,绩效沟通是绩效管理系统的灵魂与核心。医院管理者在做好医疗质量、资源配置、文化建设等同质化工作的同时,还有应从垂直管理与条块相结合方面做好考核指标的顶层设计。在考核过程中,应做好人员培训、质控标准、院区间交流等工作的同质化。同质化考核是考核工作公平性的保障,只有实现了公平性,才能鼓励和引导学科主任通过参与绩效考核,信任医院的考核工作,将学科、个人发展同医院发展联系到一起,提升组织凝聚力。 5.3加强亚专科主任的考核工作 亚专科建设是学科发展的核心,亚专科的发展水平是评价一个医院专科诊疗是否专精的重要标志。加强亚专科主任的考核工作,与学科主任考核工作相辅相成,有利于学科的精细化管理,将责任和权利相对地细化,不仅利于亚专科的发展,也有利于学科发展方向的谋划。  中层考核工作是医院战略管理中重要的一环， 补充绩效管理中的长期激励算法； 咨询公司应建立行业标杆值库。
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