HRBP知识地图04：人才篇

“人才”这个领域，稍微展开一下，顺便简评业内大咖最新出版“人才”主题的图书。

一、人才基础

如果“人才管理”领域只推荐一本书，我觉得王成最新出版《人才战略：CEO如何排兵布阵赢在终局》（机械工业出版社，2020年5月），的确达到了这个标准。

先看一下这本书的几个核心知识点，对个人启发比较大的。

1、重要人才和关键人才如何区别？

提问：在迪士尼乐园的管理层眼中，谁是关键人才？A.经典动画形象米老鼠的装扮者B.清扫工C.游乐园设计师D.剧场演员。

可能很多人都会选A，最近抖音天天都刷出来那个跳舞让人感觉治愈的小姐姐。但是，王成在书中说，A米老鼠的装扮者不是关键人才，B清扫工才是。

这里引入一个概念“绩效收益曲线”，如下图所示：

“米老鼠”的绩效收益率曲线很高，是重要人才。但是，“米老鼠”的工作内容是标准化的，他和顾客的互动很固化，其工作技能很单一。绩效最好的“米老鼠”与绩效最差的“米老鼠”之间的波动并不大，“米老鼠”的“边际改进”空间几乎不存在，他们不是迪斯尼战略落地的关键约束因素，不是关键人才。

清扫工却完全不同，其绩效收益率曲线相当陡峭，这意味着清扫工绩效的“边际改进”会对迪士尼关于客户体验的战略目标产生很大的影响。他们不仅要学会如何扫地，掌握诸多品牌相机的拍照技巧，掌握包尿布等照顾孩子的方法，还得会做应急处理（当孩子跌倒或老人心脏病突发时）。

迪斯尼的清扫工既是活地图，要对迪士尼乐园的布局了如指掌，能轻松应对游客询问洗手间、景点等情况；也是翻译机，要掌握一些常用句的多语言版本（包括为聋哑游客提供手语服务）。迪士尼的清扫工实在不是一般的清扫工，他们是迪士尼的服务大使。

总结一下：“重要人才”（importance talent）让公司成为行业里的企业。“关键人才”（pivotal talent）让公司成为行业里不一样的企业。关键人才的定义非常严格：除了看“战略一致性”，还要看“绩效波动性”。

2、人才管理有什么关键指标？

人才密度（talent density）=人才充足率+人均效益（ROI）。

人才充足率是领先指标，要前导先行；人均效益是滞后指标，是结果产出。简而言之，前者是企业有多少人才，后者是这些人能打多少粮食！

人才充足率指标提高会不会降低人均效益指标？如果人才充足率是指高潜人才占比，那么这个指标高会传导拉高人均效益指标；这两个指标有平衡长期和短期的作用，如果仅仅看人均效益指标，会导致公司在短期内过度减人缩编，人才充足率指标降低，可能会导致人才链断裂。

人才充足率有几个层次。

·一年内准备就绪的接班人∶管理人员总人数

·高绩效人才数量∶全公司人数

·高潜人才数量∶全公司人数

·战略性岗位上A类人才所占比例

3、HR体系与人才管理体系的区别？

王成提出的人才管理体系有7个核心元素：学习发展始终居于中间位置，战略决定组织，组织定义人才，人才管理的起点是战略，产出是“三高”（高经营绩效、高组织活力和高人才储备）

王成认为，人才管理管理体系与HR管理体系的区别在于，HR管理体系以“岗位”为核心构建起来，HR体系把人视为岗位的客体，追求同质化和公平性。在同一个企业，不同的人应聘同一类岗位，薪酬基本一致，这是为了保障公平性。人是手段，岗位上的事是目的。

比如经典的人力资源4P体系，基于岗位进行岗位评估（position），确定薪酬水平和结构（payment）；基于薪酬结构设计KPI和绩薪联接方法（performance）；后来又增加了岗位任职资格（personality）。

人才管理恰好相反，不是把人才视为岗位的客体，而是把人才视为岗位的主体，以人才为核心构建体系。因此，人才管理体系追求的不是同质化和公平性，而是差异化和个性化。

4、什么是领军人才？

案例思考：一位“领军人才”刚刚走马上任，就否定公司的“新兴业务”发展战略，砍掉了过去战略下推出的产品线，大刀阔斧进行人事调整，很多公司老臣挂冠而去。甚至这位“领军人才”不愿意开周例会。

这个时候，作为CEO的你开始忧心忡忡，你是否为决定公司未来战略命运的“新兴业务”找错了领军人才？如果你是CHO，CEO征求你对于要不要换将的建议，你会给出什么样的专业建议？

这道题对于HR来说非常难回答。王成认为，这个人“领军人物”就像“70%的余承东和30%的张小龙”。新业务领军人才的遴选，一半是科学一半是艺术，既要避免对外部人才过度崇拜的现象，也要避免对内部人才过度依赖的问题。

选拔这种人才有三个标尺：1.知性谦逊，即不会过度自信，他们能承认自己所知极为有限。2、好奇心：好奇心是创新的原动力，会集思广益，但不盲从蹈矩；会勇于决断，但绝不粗暴待人；3、英雄的心：对企图心、使命感和坚毅度的融合。

5、什么是人才战略？

其实，王成在本书没有简洁明了什么是人才战略，如何人才战略落地，他是从思维的角度，告诉我们如何思考如此决策。

这四个维度就是他的本书设计的四个模块：人才战略的终局思维，人才战略的差异思维，人才战略的体系思维，人才战略的生态思维。

如果想进一步了解王成对“战略”的思考，可以考虑读他另外一本书《战略罗盘》的书。

当然，王成这本书也有槽点，有人说他在每一章节都提出了好多思考题，但没有完整的给答案（哈哈）。此外，王成这本书读者定位应该是CEO和高管，所以，对入门级的HR可能是不太友好的。不过，如果你能够读进去，说明你距离高管不远了。

二、人才盘点

人才盘点领域，有三本书可以推荐：

1、李常仓，赵实《人才盘点：创建人才驱动型组织作者》机械工业出版社，出版时间2018年4月。

2、北森人才管理研究院《人才盘点完全应用手册》机械工业出版社，出版时间2019年7月。

3、李祖滨《人才盘点：盘出人效和利润》机械工业出版社，出版时间2020年6月份。

巧了，都是机械工业出版社的，简评一下这三本书，仅供参考。

李常仓版人才盘点，出版较早，属开山之做，逻辑和架构不错，有理论（比如人才盘点四重门），有体系（四种人才盘点模式），有实践（通用电气，联想，长安、强生，IBM），属于人才盘点领域必读书目。

有一个八卦，如果你读到第一版人才盘点，你发现这本书当时属于“凯洛格丛书”，王成是凯洛格公司创始人。

北森版人才盘点，侧重落地实操，亮点内容有“人才校准会、九宫格、人才盘点中的角色分工，人才盘点失败的原因等”，北森本身擅长“人才测评”，因此，本书侧重技术流，比如“能力技术、评估技术、信息技术在人才盘点中的应用”。

李祖滨版人才盘点，有一些比较新的案例，比如加入腾讯和阿里巴巴，亮点有“人才盘点的七种、六种人才结构风险、残缺的人才盘点等”不过，总体来说爱说，新颖性和开创性略显不足，有可能是这两年出书出得太快了，没来得及升华。

想掌握“人才盘点”的基础知识，通读这三本书基本就 可以了，知识点不一一展开，分享三张图：

1、李常仓版“组织与人才盘点的框架”

这张图也是，李常仓提出的“人才盘点四重门”：战略洞察、组织设计与组织盘点、关键岗位人岗匹配以及人才地图。

2、李祖滨“提高人效之人才盘点模型”

该模型有6个步骤，以“战略与组织分析”作为启动人才盘点程序的输入项。因此，人才盘点工作的第一步就是分析当下的战略需求方向，寻找组织能力及组织瓶颈在哪里

3、北森人才管理成熟度模型

北森经过长达7年的持续探索和研究，从多项影响企业人才管理成功的因素中抽取出四个最为重要的指标——文化、制度、技术和HR团队，构建中国企业人才管理成熟度模型。

三、人才管理扩展

所谓扩展，对传统“人才管理”的知识点做些延展，推荐三本图书，大家按需所取：

1、《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》天津人民出版社，2019年出版

作者许峰，曾任职怡安翰威特大中华区副总裁，宝洁公司人力资源部经理，这本书概念耳目一新，表单丰富接地气，以下是本书核心知识点：

（1）人才供应链的四大支柱

第一个支柱是动态短期的人才规划，第二个支柱是灵活标准的人才盘点，第三个支柱是ROI最大化的人才培养，第四个支柱是无时差的人才补给。

（2）岗位人才画像的构建方法论

1）组织分析：组织发展阶段、组织成熟度。2）人才数据分析：岗位人才画像的数据量化建模。3）关键人员访谈调研：结合企业、领导和员工三重视角验证修订画像。4）画像研讨会：与业务部门对画像确认、共创并达成一致。

2、《ATD人才管理手册》电子工业出版社，2017年出版

ATD是美国著名的“人才发展协会”（Association for Talent Development），2016年聚集了超过30名相关专业领域的领军人物，做了一个系统的梳理，因此，这本书的逻辑精简，内容就是四大模块：人才吸引、人才融合、人才使用、人才培养。

第一部分：人才吸引——如何从战略高度“建立雇主品牌和雇主目标”，并以此吸引和留住顶级人才。

第二部分：人才融合——如何自入职第一天开始，就让员工对企业及企业文化产生强烈的认同感。

第三部分：人才使用——如何重新设计绩效管理系统，利用人才分析方法优化个人绩效和组织绩效。

第四部分：人才培养——如何将各层级的领导力发展及继任计划有机结合起来。

3、《人才管理圣经》上海远东出版社， 2013年出版

这本书的名字有点唬人，不过也算是大厂的作品，DDI属于美国智睿咨询有限公司，业内蛮有知名度的人才管理咨询公司。这本书出版得比较早，很多概念，在很多人才类型书籍都有，“人才供应链”“人才盘点”“人才管理体系”等。

这本书的核心逻辑，目的在于 “建立持续的人才优势”，实现“形成稳定的人才供应链” 以下是三部曲；

（1）人才战略分析篇：找到人才供应链的挑战，基于组织需求出发，从商业驱动和业务驱动开始，一切服从于组织能力和组织优势的构建，本书提供一个人才供应健康度评估公式；

（2）人才战略方案篇：澄清了需求后，DDI提供了三大技术、六大体系、八大决策，实现人才持续供应的落地，这是一套非常系统的框架。

分享DDI的经典的人才战略发展模型。

（3）人才战略执行篇：DDI还告诉我们人才管理方案在组织内怎么落地，怎么生根，从而形成持续的机制。

四、人才管理实践

最后，我们来推荐一波贴地皮的书，人才管理企业实践的图书，共四本。

（一）华为的人才与干部管理

推荐图书一：陈雨点《华为人才管理之道》人民邮电出版社 2020年8月

这本书写得比较接地气，用HR比较能理解的语言去展开的，只是感觉内容有点少。以下是本书的主要知识点。

1、华为的人才管理

（1）华为人才的核心素质：胸怀世界、坚韧平实、洞察新知。

（2）华为人才的分级（任职资格）：资深专家、专家、经验丰富的骨干、业务实施的基层主体、初做者

（3）华为人才管理体系（整体架构）

1）人才规划来源：业务战略和人力资源战略；

2）人才规划内容：人才数量要求、人才能力要求及人才到位节奏；

3）人才管理实施维度：人才获取、人才流动、人才任用、人才发展、人才激励、人才监管；

4）人才管理评估：客户的评价（客户满意度评估）、组织的评价（Q12调查）、管理者周边评价（经理人反馈计划）；

5）人才管理评估的持续改进有利于优化人才资源战略。

2、华为的干部管理

（1）华为干部管理三个阶段：继任管理（后备干部管理）、任命管理（新干部管理）、在岗理（在任干部管理）

（2）华为干部管理体系的洋葱模型

第一层（管理原则）：明确干部管理的原则；体现公司的企业文化和价值观；承载公司过去的成功经验；明确公司未来的战略诉求对干部管理的要求。

第二层（组织运作）：定义干部由谁来管、怎么管：华为干部管理的政策和制度由人力资源管理部拟制，流程运作由总干部部实施，干部培训由华为大学实施，干部价值观和作风问题管理由党委负责，干部监管监察由上级主管及内审内控部门负责

第三层（解决方案）：即设计管理干部的具体方法，该方案包括干部选拔标准及干部考察、干部选拔、干部发展、干部流动和干部监管等环节的具体做法。

《华为人才管理之道》是陈雨点老师的新书，熟悉我们公众号的伙伴可能知道，我们较早前在北京上海HR线下课程，陈雨点老师曾作为主嘉宾，分享华为HRBP实践广受好评。

推荐图书二：吴建国《华为团队工作法》中信出版社，2019年

吴建国很容易跟张建国搞混，他们两个都是华为早期的人力资源干部，张1990年进入华为，2000年离开，吴1996年进入华为，2002年离开，张2004年曾加盟中华英才网，2012年创办人瑞集团。吴2002离开华为，一直任深圳基业长青公司的首席顾问。

回到这本书的内容，《华为团队工作法》这本书聚焦三个内容。一是华为的人才选拔与团队搭建，二华为人才培养与文化传承；三华为激励机制与组织活力。今天的主题是“人才和干部 ”，因此，直接推荐这本书“干部管理”内容。

华为七步连环的干部管理模式：

（1）干部使命：以企业文化为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期生存。

干部责任是“四抓”：抓文化、抓业务、抓效率、抓能力。

（2）干部标准“三有”：企业文化+绩效+能力。

（3）干部的任用程序：三权分立, 年度任命与年度述职考核结果相关，日常任命一事一议、一人一议

（4）干部能力发展：人才加速培养的四大方法

（5）干部绩效评价与激励：采取末位淘汰制，年度PBC排名尾部10%的干部要降职或调整，且正职免职后副职不能提拔为正职；每个层级干部的末位淘汰率要达到10%；降职的干部一年内不能再次被提拔使用，包括跨部门提拔使用。

（6）后备梯队：华为后备人才准备度的三级区分模型

（7）干部监察：一以预防为主，让干部不想腐败；二才是让干部不敢腐败；三只要证据确凿，违者必究，严惩不贷。

（二）阿里巴巴的人才与干部管理

阿里巴巴的人才和干部培养，比较有特色就是“管理三板斧”，我们推荐两本书都是讲三板斧。

第一本：茅庐学堂（张山领、张璞）《阿里三板斧：重新定义干部培养》电子工业出版社，出版时间2018年12月

第二本：王建和《阿里巴巴管理三板斧》机械工业出版社，出版时间2020年4月

第一本书是从阿里集团的角度，侧重三板斧诞生过程、三板斧项目设计，第二本书是从一线管理者的角度，讲三板斧的应用，侧重讲腿部三板斧的落地。张璞、王建和一直是我们HRBP线下训练营的嘉宾老师。

对这两本书的，摘取两个知识点分享给大家：

1、“三板斧”的前世今生

“阿里三板斧”在阿里内部称“九板斧”。分为头部、腰部和腿部，分别对初级、中级和高级管理者进行经理技能、管理者发展和领导力三个层次的管理培训。

阿里最早的管理培训是与外面的培训机构合作开发的，比如AMDP（Alibaba Management Development Program）。当时马云、关明生、彭蕾等人，都要给管理者上课。

经过一年多的课程学习、优化和迭代，阿里开发了一些新的课程，比如ALDP（Alibaba Leadership Development Program），不同的课程体系有不同的命名，比如“侠客行”“赛金花”“飞雁班”等。

到了2002年，阿里针对三层管理者的培养体系逐渐搭建起来，并且被一直应用到2006年，直到2010年管理三板斧雏形诞生。

2、阿里干部修炼之路

早期“阿里三板斧”：腿部力量（基层管理三板斧）为招人、开人（Hire & Fire）、建团队、拿结果；腰部力量（中层管理三板斧）为揪头发、照镜子、闻味道；头部力量（高层管理三板斧）为战略、文化、组织能力。

升级后“阿里三板斧”：腰部力量偏向于领导力的修炼，演变成懂战略、搭班子、做导演，头部力量的“三板斧”演变成定战略、造土壤、断事用人，基层管理三板斧基本不变。

更多内容请各位认真拜读大咖们的著作。今天“人才”篇知识地图就这些。