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「富途安逸」是富途旗下的企业服务品牌，提供美股、港股IPO分销及ESOP期权管理解决方案。截至目前，已为100+新经济企业提供服务。 本文综合编译自硅谷知名创投Andreessen Horowitz合伙人Martin Casado的博客，Martin曾是Nicira的联合创始人兼首席技术官，2012年Nicira被VMware（戴尔科技旗下软件公司）以12.6亿美元收购。 要不要让出CEO的位置？对创始人来说，这是一个问题： 一方面，创始人创立公司时，不仅要经历无数次关于创业的思考，还要付出极大的努力，创始人往往比公司里的任何人都懂技术、产品、市场。因此，大多数人认为创始人应该在企业最好的位置上，围绕着愿景、规划让企业走得更长远。 但另一方面，当企业的重心从产品转移到销售、市场推广上，扩大其经营规模时，CEO所需的技能也会发生变化。如果你从外部引进人才，CEO的头衔不仅能吸引更优秀的人加入公司，还能给予优秀人才更多的权力去发挥他的才能。 当然，每一家企业的情况各不相同，不同行业也会有所差异，自然对“是否该外聘CEO”这个问题都有不同的考虑。但这个问题非常关键，将给企业带来极大的影响。在这篇文章中，我将与大家分享，我作为一名技术创始人的经历和思考，希望能够对创始人们有所帮助。 创始人的困境 我是Nicira Networks的主要创始人，在一开始有了成熟的想法后，我与Scott Shenker和Nick McKeown一起创立了这家公司，他们是我的教授兼指导老师。 之所以称呼自己为主要创始人，是因为我是唯一一个长期、全职为公司工作的创始人，导师们则并非全职投入。 最初企业CEO由Scott担任，但只打算在公司呆1-2年，而Nick只拥有1个董事会席位，没有对日常公司运作指导的职责，我自己拥有公司最大的股权，以及1个董事会席位。 除了创始人，我也是公司的CTO，但回过头来看，我不记得有多少关于我们头衔的讨论，当时我们认为，作为一个只有几位研究学者的小公司，头衔并不重要。 而且我当时真的不关心这些企业title，我的工作就是弄清楚要做什么，执行好它，然后卖掉它（当时我几乎不知道，在充斥着各种混杂信息的情况下，企业打入市场的过程是多么困难）。 我是否要成为公司的CEO，这个问题第一次被正式地提出，是在Scott重返学术界的时候。 但当时我对担任CEO的理解，很天真、很单纯。看看其他人，CEO似乎主要处理管理费、合同、财务、工资、设备、法律和银行业务。因此，我更加相信自己没有时间担任CEO，公司需要我专注于其他更重要的事情，这件事情便不了了之。
2008年，经济衰退刚刚结束，公司资金链出现问题，而我们还没有找到贴合市场的产品，企业存活极为艰难。当时处于行业产品变化的转折点，传统的公司不会轻易给我们的软件服务让步，公司的生死存亡将取决于一场技术与战略的变革，我们最重要的是赢得市场客户的认可，而作为CTO兼创始人，带领公司活下来是我的责任。 在这样的背景下，我们先是外聘了一位临时CEO兼职辅助企业运作，然后在1年内聘请Steve Mullaney加入公司，我们一起募集机构资金，建设适合市场的公司，扩大公司规模，并在三年后，以创纪录的价格将公司出售。 而在这一段艰难的过程中，最困难的莫过于如何处理CEO这个角色。 到底要不要外聘CEO？ 公司成立7年后，我决定在收购我们的VMware公司担任总经理，并真正地管理公司所有业务，而不只是技术。在三年的时间里，我将公司的收入从大约1.6亿美元扩大到6亿美元，员工从400人左右增长到1000多名。 从那以后，我一直在思考是否需要聘请外部CEO的问题，以及如果我选择外部CEO，会有什么不同的做法。 作为唯一一个长期投入在公司的创始人，我应该在公司创立之初就争取担任CEO吗？在当时的情况下，我想我不当也没关系。因为Scott是学术界和网络行业的传奇人物，他的掌舵极大地帮助了我们招募人才，更不用说从政府获得研究资助。 而且公司还处于产品上市前阶段，从学术界到产业界的转变过程将会面临巨大的挑战，所以我继续担任CTO可能是一个不错的决定，甚至算是一个非常明智的决定。这些决定似乎是正确的，至少是有用的。 但有一个可以确定的是，引入临时CEO是一个错误的决定。当时的理由是因为我们正处于自大萧条以来最糟糕的经济时期，Scott必须转回学术界，而我忙于在几条战线上为企业的生存而战。
现在反思这件事，我意识到是我在逃避责任。对于一个临时的CEO来说，在我们所处的艰难环境下领导一家公司是非常困难的，而且还是没有得到长期承诺的兼职工作。 临时CEO是“只在这里呆一段时间”的人，对决策不负真正的责任。因此，他们很难赢得团队的信任，即使他给出的指导确实很有用，但这些指导也可以很容易地从一个兼职顾问口中给出，对团队士气和业务的影响要小得多。 当时我应该自己担任临时CEO，然后把合适的人才安排在我手下处理业务，这样我就可以继续专注于寻找适合市场的人才。 到目前为止，在所有的决定中，聘请外部CEO可能是我们在公司发展过程中做出的最好的决定，虽然我们有一个非常强大的技术开发团队，但技术创业者经常会忽略的一个最基本的事情是，明确市场对产品的关键需求。如果没有思考清楚这个事情，公司就没有真正的客户，继而就没有生意。坦白地说，我们在内部并不具备做这件事的能力。 因此，在将近一年的时间里，我们与数十位候选人进行了交流，并最终聘用了Steve。 Steve是一个20年的行业老手，他能够从自己的人际网中迅速聘请高管，他给我们带来了当前公司所缺乏的、深入的企业进入市场的专业知识和领导力，这在制定我们相关战略方面发挥了重要作用。 尽管我们建立了强大的技术基础，并在早期从客户那里学到了很多经验教训，但到最后，无论一个想法在技术上有多强大，甚至是多么具有革命性，都不重要，必须有人使用它、购买它，它才有意义。 Steve对于公司来说，不仅是正确的时间下正确的人。更重要的是，他信任创始团队和技术团队，他在那个位置是为了帮助建立一个公司，而不是为了发挥权力，他是一名团队合作者，从融资、招聘、销售到董事会管理和公司战略，Steve什么事都和我一起做。如果没有他，我们公司的走向、结果将会非常、非常不同。 如何判断自己的决定是对的？ 考虑是否要外聘CEO的问题，可以归结为以下三个要点：
对我来说，思考出的结果是这样的：作为技术出身的创始人，以及现有团队的创始人，我并不担心失去作为主要创始人的控制权，我担心的是如果没有Steve作为CEO，我们就无法找到最优秀的人才。 但每位创始人所面临的环境各不相同，之所以选择外聘CEO，我自己有两点考虑：
所以，每个创始人都必须权衡自己的处境，不同的处境所导向的结果不同，对我来说，聘请外部全职CEO是一个巨大的胜利。
当然，现实中也有外聘CEO失败的案例，CEO是公司里最显眼、最具影响力的角色，不合适的人选可能会给公司留下巨大的创伤。 同时，考虑的维度不仅限于人才的个性或者才能，也要联系到公司生命周期中所处的阶段，在一个公司的产品、服务研发阶段引进一个专业的CEO是特别困难的，因为找到适合市场的产品需要对技术、客户、宏观趋势和合作伙伴有深入的了解，而这些内容最好都由业务、技术开发团队完成。 比如在一个新的领域中研究产品，很多时候会面临该做什么和不该做什么的选择，如果没有方向标杆，公司就会像一艘在黑暗大海中航行的船。而这时，创始人最适合掌舵，因为他们有明确的目标和方向，在这种情况下可以保持稳定。 此外，外聘的CEO们可能希望迅速展示自己的价值，经常会冒风险将公司推向不合理的产品方向，或者在确认适合市场的产品之前，就扩大销售规模。 过早地扩大销售规模并不理性，不仅对公司文化有害，对产品和企业长期生存能力也有害。它会扭曲公司对市场的看法，销售人员可能会将产品卖给不需要它的客户群体，最终导致客户大量流失。 如果现有公司的基因与CEO的优势和经验相契合，许多外部CEO会像对待自己创立的公司那样，来运营公司。反之，则很困难。因为对于任何人来说，摒弃自己的优势和经验实在太难了，让他们这么做也并不合适。 写在最后 在企业创立时期，作为最懂公司文化和产品的创始人，的确可以胜任CEO一职，但随着公司重心从产品转型为销售时，公司还需要引进那些了解企业如何进入市场，以及如何扩大企业规模的人才。 虽然人才可以通过多种方式进入公司，比如COO、CMO，但考虑从外部聘请CEO能吸引到最优秀的人才，并让他们尽可能充分有效地领导，这是值得的。当然创始人也需要考虑外聘CEO对公司整体士气的影响，并且要确保自己有足够的权力继续推动愿景和战略。 最后，无论你怎么决定，要记住CEO只是一个Title，而不该对它抱有幻想。你是CEO，并不意味着你是一个有效的领导者；你不是CEO，也并不意味着你不能领导公司。   ▬ 富途安逸企业家社群 ▬ 经验讲座 | 行业趋势 | CXO人脉圈 与其他管理者一同交流行业经验 ▼ 扫描下方二维码进群 ▼ |
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