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在不久之前，增长战略专家李云龙和改进咨询创始人顾立民进行了一场视频号连麦，就“培训如何驱动增长”进行了深度探讨，以下为直播的核心观点总结。 企业业务落地五步法 在《管理的逻辑》一书中，提出了“GPS-IE管理改进系统”，GPS-IE代表了五个单词的首个字母，包括：G（Goals）澄清战略目标、P（Problem）厘清问题类别、S（Solutions）设计解决方案、I（Implementation ）推动计划实施、E（Evaluation）评估改进效果。 
GPS-IE管理改进系统 G表示澄清战略目标，也就是企业的战略，使命、愿景、价值观。 P表示厘清问题类别，在企业日常管理中会遇到许多问题，而这些问题的维度并不唯一，所以将问题分为了一级问题、二级问题和三级问题。 一级问题是目标，即基于组织战略价值的部门级的结果指标的偏差，重点在于结果；二级问题是驱动，即有了既定目标如何达成这个目标，每个部门的结果都要要找到实现结果的驱动要素，而不是影响要素；三级问题是行为，即想要驱动要素该做哪些增值动作，这些增值动作就是三级问题要解决的事情。 S表示设计解决方案，即按照P层拆解的问题来制定策略和计划。 I表示推动计划实施，即对于确定的策略意图，转化成可执行的步骤， 形成流程并落地执行。 E表示评估改进效果，即实施过程中对组织、团队和人员进行评估，从而更好地持续改进。 举个例子，一家连锁商店今年营收100w，明年营收200w，后年400w，每年都在以2倍的速度持续增长，此时它的业绩该如何计算？ 答案是：业绩=成交客户数*客均消费次数*次均消费额 成交客户数表示一年中共成交的客户数量；客均消费次数也可以叫做复购率，即一位客户在一年中消费的总次数；次均消费额表示客户每次到店消费的平均金额。 它的公式逻辑就是三个驱动要素的乘积，从而达成年营业额。 当我们用数学公式拆解出驱动要素后，就能够根据驱动要素制定策略与实行计划，但前提是先将企业管理的规律梳理清楚，这样才能真的触达企业关键目标。 企业中“一切皆生意” 在梳理企业管理规律时，首先要纠正一些非常基础的概念，比如企业中常提到的解决问题，绝大多数人都会将症状当作问题，比如客户的不理我们，这其实就是一个症状，那么如何发现症状后的真问题？ 首先要认同管理是有规律的，这时候就需要建立一级问题，比如培训部门的生意模式是什么样？有了这个问题，接下来也要思考清楚5个问题：
培训部门的客户是谁？ 通常提到培训部门的客户，一般的答案可能是老板、部门leader、员工，但其实这中间存在偏差。 首先老板其实是个默认客户，因为所有部门都为老板服务。 第二是各个部门leader，其实这才是真正的培训部客户，因为他们是战略实现的责任主体，能够提出系统化的培训需求，也能够对培训部门的工作做出年度以上的评价。而且从实操的角度来讲，很多的企业的培训费用大多都来自于业务部门，自己出钱做培训。 第三是员工，其实员工不是培训部门客户。原因在于第一员工不是战略实现的责任主体；第二员工没法提出系统化的培训需求；第三很多员工没有能力或无法客观地对培训部门的工作做出年度以上的评价。 培训部门的产品是什么？ 对于培训部门来说，学员就是产品。 我们经常提到“一切皆生意”，在这里的意思就是每个部门都要跟公司建立起生意模式。培训部门的客户是部门leader，产品则就是经过培训部门培训后的能力合格的学员。 培训部门交付的标准是什么？ 既然培训部门的产品是合格的学员，那么培训部门交付的标准就是合格学员数量。 培训部门交付好的奖励？培训部门交付不好的惩罚？ 对于培训部门来说，比如年初承诺要为销售部门交付100个合格的高级销售，公司批了预算资源开始落实，如果年底成功交付100名或更多的高级销售，公司肯定要给予奖励，升职加薪、年终奖等等。 但如果没有达到100这个目标，培训部门就要为这个结果负责，要么是扣绩效或者是降工资等等。 这里需强调一个概念，即外包思维。 外包思维就是将公司的每个部门当作为公司提供服务的供应商或其他公司。 当所有部门都将自己当作被外包的供应商，就要想想如果交付标准不量化，交付数量不达标，那会怎么办？ 其结果就是公司第二年更换供应商。 所以当公司所有部门都有了外包思维，这也倒逼着每个部门都产销人发财，让每个部门重新梳理与公司的生意模式，这样实施的时候才会更清晰。 企业管理就是“理事管人” 传统上来看，很多管理者会认为管理是艺术，管理就是管人。但对于一家企业来说，人非常重要，事情能做好也很重要。 在工作中我们经常提到“理事管人”这个词，人很重要，我们要先将人聚齐，但将人聚齐后做什么事情，做的事情是否符合战略目标，是否有逻辑，这都在理事的范围内。 “理事管人”其实也是二元制的法则，人是主观的，其包含情绪、愿景、价值观等等；但事是客观的，它有结果、有流程、有计划等等。 现在很多企业都在实行人才数字化，数字化转型，其背后就是数学的逻辑，因为管理是科学，而科学就是客观规律，客观规律是客观存在的，它不会因为任何事物改变，这就是在运用数字化理事。 当我们将事理清后，因为有了标准，将定性的指标尽可能定量化，管人反而更好管。 因为人才的管理来自业务数据，业务数据则来自业务的算法和逻辑。 只有将这些规律和逻辑厘清，企业才能有一个正向的发展。 我们能从IBM学什么？ IBM作为一家百年的全球性企业，它经历过两次世界大战还一直存续到今天，我们能够学习它的不仅是其管理的方法、流程或工具，更重要的是IBM的原则和处事精神。 全球化的IBM最重要的特点就是客观公平，一切以数据为准。“以数据为准”也逐渐成为这家公司的企业文化，而这种企业文化也奠定了这家公司“重事”的原则。 其实这也更符合西方企业的管理原则。 一般来看，西方企业重事不重人，中方企业重人不重事。 因为西方的文化更客观，比如拿中文和英文来说，China大写是中国，china小写则是瓷器，英文每个词都有它的独立性；但在中文里一个词语可以有多重意思，同样一句话也可能会产生多个情景，比如问题这个词，它可以是名词，我有个问题；同样也可以是个形容词，这个人问题。 这其实就是典型的中西方文化间的差别，当这种文化差异显现在企业管理上，西方企业也更容易符合规律，因为管理不是艺术，管理有标准答案。 总结： 企业管理就是统一管理思想和语言的过程。尼古拉·特斯拉说过，如果你想知道宇宙的秘密，就用能量、频率与振动来思考。经营企业的过程就是一个震动的过程，每个部门、系统、员工都在震动，要让大家同频共振，就需要建立共振型组织。 |
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