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企业在推行绩效管理方面面临众多的问题，大家没有正确认知和理解绩效管理的战略属性，把绩效管理做成了一个战术工具，一个HR驱动的管理项目。
于是，在推行绩效管理时，面临众多的困境，比如，1）要不要强制性分布；2）末位在国企淘汰不了，绩效评价没有意义；3）绩效结果没有与薪酬挂钩，或者挂钩很少，考核没用；4）在国企，如何处理公平与效率的关系，到底是公平第一，还是效率第一？没有公平，哪来的效率？所有的这些问题，不站在战略的高度，不站在老板的高度，不理解绩效管理的战略意义，都是一个无解的方程式。如何不把绩效管理做成绩效考核？如何让大家从战略高度上认同绩效管理、支持绩效管理？需要解决下面三个方面的问题。第一，强制性分布也好，末位淘汰也好，绩效挂钩也好，都是要为战略服务的。一个可以学习的案例，就是一汽的徐留平，他独自一人从长安北下一汽。新官上任三把火，如何烧？一个人，凭一已之力，如何推动一个庞大的、具有60年的老国企的变革？徐留平在战略上提出了一个中心思想，即一切要以“价值创造”为中心，在战术上，坚持“四能机制”，即干部要能上能下；人员要能进能出；工资要能高能低，机构要能增能减。战略、战术清晰了，剩下的还需要一个抓手，帮助战略的执行与落地，那就是绩效管理体系。企业如何选贤用能？企业如何奖优罚劣？一切以业绩为中心，一切让绩效结果说了算，组织便有了变革的标准，团队便会有了变革的动力，人员才会有变革的决心。乱世之下用重典，绩效管理和强制性分布事实上变为一个重权出击的核武器。战略决策组织，组织决定流程，流程决定绩效。因此，在一汽，徐留平推行绩效管理，强调绩效导向，采用244的强制性分布，便成为一种战略上的一个不二选择。第二，关于公平与效率，这是国企的一个老大难问题，当然不仅仅是国企。理性选择，大家都倾向于选择效率，但现实的生存环境，又不得不考虑公平。对于操盘手来说，这确实并不容易。例如，象一汽红旗这样的自主品牌，正处于艰难的爬坡期，实行效率第一，公平第二，就是最好的选择；对于发展中的企业，选择效率优先，兼顾公平，最有利于企业长期持续和健康的发展；对于一些真正优秀的企业，比如华为，其绩效理念更是犀利，任正非的选择，效率优先，就是公平。华为的优秀，只有优秀的道理。第三，绩效管理是一个一把手工程。绩效管理是为战略服务的，是战略执行与落地的一套体系，是战略的一个抓手。事实上，推行绩效管理，本质上，是企业的一场深刻而巨大的变革，不仅动人钱财，还影响人的政治生命。因此，如何推动组织的绩效变革，如何减少变革的阻力，如何统一人们的思想，是一项复杂而艰巨的工程，是一个大项目。如何把绩效管理的推进工作当作一个项目，做好项目的启动、计划、执行与落地，如何做好过程的管控和风险的应对，需要专业人士的专业手法。绩效管理最忌讳的做法，是霸王硬上弓，是强制性的命令，靠权力推进和执行。如果没有必要的宣导，没有专业的培训，没有思想的统一，没有内心的认同，没有方法论的指引，没有配套的体系，没有数据的支撑，任何简单粗暴的行动，最终都会让绩效管理变成绩效考核，产生的负面作用不言而喻，离绩效管理的初衷越来越远。
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