【原创】如何实施销售运营管理变革？方法论&能力模型（8）：总结

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【Steven导读】

概括而言，我属于“专业主义”，认为“专业力”是职场安身立命之本。

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 ——黄迪祺

（接前文）

前面我们通过一系列的文章详解销售运营专业人员在企业里实施销售运营管理变革的五个步骤、每个步骤的主要工作任务、以及所需具备的能力，现在，我们可以将五个步骤的这些内容汇总起来，概括出销售运营专业人士所需的能力模型了。如下图所示。

通过对企业变革的条分缕析，我们发现：

1、专业力是变革的先决条件、也是变革成功的基础

首先专业力是变革的前提，如果缺乏专业力，不要说设计变革方案，甚至无法识别问题。常见比如许多公司的销售组织结构长期存在1个销售经理只管两三名销售代表，甚至只管1个销售代表的情况，而不觉异常，就是因为缺乏销售组织设计“管理幅度”的专业知识，无法识别到这个问题的危害，自然也不会想到要发起变革。又比如不少公司的指标管理长期拍脑袋、脱离市场客观现实，也是由于缺乏“市场目标管理”的“专业力”。可以说，没有专业力，就不会有变革。许多组织的变革都开始于专业力的加持，例如西周的姜子牙加持、三国刘备势力的诸葛亮加持等，如今许多企业也在引进专业咨询公司后获得了显著的增长。

其次专业力是变革成功的基础，这是因为在变革的各个步骤中，都少不了专业力发挥作用。比如在方案设计阶段，曾有一家公司老板发现公司渠道里库存高企，急需有效的库存管理方案，老板指派一名副总解决，由于缺乏库存管理的专业见解，副总花了几周，提出的方案是把库存作为指标加到销售的考核中。事实上库存管理牵涉到销售预测、信息系统、数据管理、物流配送等诸多复杂的专业问题，该副总的这个方案缺乏专业性，解决不了根本问题，公司的库存问题依然如故。又比如，在说服管理层阶段，专家往往更具说服力；而实施阶段，俗话说“服理不服人”——人们往往也更乐于服从专家。

2、成功推动变革需要具备多种能力，概括起来说，主要包括专业力、领导力（影响力）、推动力三类能力，缺乏领导力、推动力，变革也是难以获得成功的。尽管专业力在成功变革中至关重要，但如果仅仅有专业力，变革依然难以成功，许多很棒的咨询公司在给企业提供了十分专业的建议，企业却施行不畅，就体现了这个问题。

对应的，这两点发现可以带给销售运营同学两点启发：

1、不余遗力地发展“专业力”可能是建功立业（成功实施变革）、封侯拜相（履职高管）的唯一可行途径。有三点理由：

1.1如前所述，专业力对建功立业——帮企业成功实施变革至关重要，而除非是管理不善的公司，绝大多数组织提拔管理人员的主要根据是功绩，专业力是功绩的本钱，而功绩是职位晋升的本钱。积累专业力就是积累职业提升的本钱。

1.2专业力成色不够而履任高管，容易折戟沉沙。因为越是高管职位，老板就越是期望能给企业带来改变（实施变革），比如招聘一名销售运营副总，肯定是希望他/她给公司带来一些专业的销售运营管理方案，实现销售管理变革，比如渠道管理变革、销售培训体系变革、薪酬变革等，否则干嘛高薪猎你？如果受聘的人专业力不够，比如不知道渠道管理变革该怎么开展，他/她可能可以通过“领导力”寻求其他具备专业力的下级或外援来支持自己，但是否刚巧存在可以支援自己的下级或外援？即使存在这样的支援，支援的意愿和程度也存在相当的风险——我们知道，多数人对空降的上级往往是有所保留、甚至有所抵触的。因而，自身具备过硬的专业力，是履职高管的坚实基础。事实上，如果专业力不够硬刚，可能过不了精明老板的面试关。

1.3专业力较容易通过个人学习和努力获得提升，而沟通能力、协调能力等其他能力并没有特别可行的提升方法。领导力、推动力这些能力似乎和先天性格有较强的关联，极难通过学习和培训来获得提升。比如我自己，刚参加工作上级领导就提醒我注意提升沟通能力，我也从许多渠道学习沟通，学了许多沟通的注意事项，但多年下来，我仍然认为自己的沟通能力没太大改善。此外，尽管我高中时代就喜欢读《领导文萃》（一本杂志）研究领导力，一度遭同学笑话，但我自己在职场上却未能做一个成功的领导者。

综合上面3个理由，我认为不余遗力积累专业力是唯一确定、且可行的个人能力发展路径图。当然，有的人天生具备很强的领导力，善于整合专业力量为我所用，可以不走专业路线，不过天生具备很强领导力的人应该极少吧。

2、如果不具备领导力、推动力，那么留心物色能在这两方面弥补你短板的合作搭档。

一个人不太容易同时具备专业力、领导力、推动力那么多复杂的能力，如果你像我一样不幸只有专业力稍强、而领导力和推动力偏弱，那么最好能物色在领导力和推动力上弥补你短板的合作伙伴，抱团实施变革。

概括而言，我属于“专业主义”，认为“专业力”是职场安身立命之本。