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导言：今年是褚橙面世的十周年，也是它背后的公司“褚氏农业”成立的二十周年。对于褚橙，正是由于褚时健先生的缘故，才在市场上得此名称，坊间甚至称其为“励志橙”。在这样的时点下，我们作为管理专业机构，开展了褚氏农业的咨询服务，围绕“褚橙的方法”这个主题，开展了系列研究和整理工作。其中，通过对褚时健先生过往经营活动的系统梳理，我们试着回答一个问题：为什么褚时健先生一生投身于不同行业，但却能做到干什么成什么？ 文/王婧婧（华沣管理研究院研究员、高级咨询师） 01 人生态度与精神 2019年3月5日，褚时健老先生在云南玉溪去世，传奇的91年人生就此落幕。 正如王石在谈到褚时健时曾说：“衡量一个人是否成功，不是看他站到顶峰，而是从顶峰跌落之后的反弹力。”褚时健先生一生跌宕起伏，几起几落，一个人即是一个时代的烙印。 如果曾大致了解了褚时健的生平，你很难不佩服褚时健。他少时入伍，青年从政，中年从商，走向了人生巅峰，却于高处跌落、锒铛入狱。而令人不得不佩服的是，在出狱后，已是古稀之年的褚老爷子并没有像别的老者一样含饴弄孙，而是在大山之中种起了橙子。 许多人了解褚时健是从褚橙开始，但并不了解他在玉溪卷烟厂的辉煌经历，不知他曾作为“亚洲烟王”的名噪一时，更不知他在成为“橙王”、“烟王”之前，曾积攒了15年糖厂的国企管理经验、将一个多年亏损的企业变为利税大户；他曾于15岁开始管理家中酒坊的重担，小小年纪就能从中琢磨出一些生产和商业活动的奥秘。回望褚时健老先生91年的峥嵘岁月，我们认为至少从以下几个方面，可以理解他跨行业经营的奥秘。 1、褚老的人生态度：活着就要做事 2001年5月，褚时健由于严重的糖尿病被保外就医。经过短暂的调理，他和夫人马静芬一起，走进了玉溪市新平县嘎洒镇的哀牢山腹地。这一年，他已74岁。从褚时健居住的玉溪市大营街，到位于新平县戛洒镇的橙园，有200多公里山路，单程就接近4个小时。但褚时健的决心却很大。 之所以选择了这份种橙子的事业，一方面，是因为他“闲不住”的个性——每天无事可做让他觉得浑身不自在；另一方面，也是因为他的不甘心。从高处退下，人生于他而言并不算圆满，他仍然希望有一份事业，通过这份事业来寻找自己的精神支柱。其内涵就是人生的“成就感”，是支撑着他大半辈子的奋斗动力。 褚时健也不是没考虑过自己的年龄，但他深知，相对于未知的寿命，一种忙碌的生活状态对他而言更加可贵。 虽然是第一次种橙子，但褚时健从一开始就决定，不是简单地把橙子种出来就完事。他告诉手下人，我们种的橙子不是拿到菜市场卖的，要做高端产品，拿到高档场所去卖，要让“橙子卖得比肉贵”。 2、褚老的人生信念：做事就要做好 “天下有玉烟，天外还有天”——褚时健执掌玉溪卷烟厂时，将这两句话确定为了玉溪卷烟厂的企业精神，也作为全厂的座右铭，被写在了烟厂的会议室和车间里，而后很多年内都成为玉溪卷烟厂的发展目标和个人信仰。 玉溪卷烟厂的价值观中包含着褚时健永不止步的“雄心”。不管是酿酒、制糖，还是做烟、种橙，褚时健身上都有很强的使命感：他始终认为，要么不做，做事就要做好。 褚时健接过家里酒坊的重任时才15岁，从来没接触过烤酒的活，师傅只指点了两句，褚时健靠着自己的观察、琢磨和控制，做到了比村里大人更高的成功率，而且出酒量也比别人要多15%，连教他烤酒的师傅都不明白其中原因。褚时健却说：“我从小就是这样，做什么事都要做好，下河拿鱼要比别人拿得多，烤酒我也不输人。” 做好一件事是褚时健的人生信条，“天外有天，永争第一”是他的性格标签。与世界第一去比拼，这是褚时健老先生办企业的第一信条，凭借着这份信念，褚时健先生一次又一次地突破着自己潜能的天花板。 02 褚老的精神遗产 褚时健先生的人生历程算得上大起大落。少年丧父、戎马青春，青年时作为国家干部四处调任奔波，却因为政治斗争浮浮沉沉；中年时才开始管理企业。纵观他的一生，成就最大的却是在市场经济并不发达的背景下，创造的一个又一个实业经营上的亮点佳绩。 1、励志精神 褚老爷子的一生，首先是他身上体现出来的坚强意志和励志精神——经历过政治斗争的大风大浪、去往过条件最艰苦的荒凉之地，也曾经历过牢狱之灾、丧亲之痛，这些人生际遇塑造了他顽强的精神。而动荡中的际遇，更强化了他对正直、对认真、对奋斗、对创新等等品质的追求和养成。
首先是利他共赢的思维方式。褚时健非常注重平衡各方的利益，实现多方的共赢。 管理糖厂时，褚时健为了保证甘蔗原料的供应，他通过修路、换酒等方式来激励村民提升甘蔗产量和质量。通过这些办法，褚时健得到了糖厂发展必需的原料。这些经历让他想明白了一个很重要的问题：要想做成一件事情，必须让相关各方能够从中获利。 在后来的企业管理过程中，褚时健也一直认为，做生意不能只想着让自己赚钱，适当让利，常常会获得更大的利益。利益平衡成了日后指导他在经营中做出决策的重要思路。 在烟厂时，褚时健进行了大规模的高质量烟田“第一车间”的建设，不仅提高了烟叶的品质，改善了农民的生产和生活条件，还增加了政府的税收、企业的利润。所有利益相关者都从中得益。 经营管理玉溪卷烟厂时，玉烟在业内以“高价不卖低价卖”闻名——20世纪90年代，玉烟零售价不断攀升，但工厂的出厂调拨价一直稳定在一个较低的水平上，经销商获利丰厚，积极性愈发高涨，通过向经销商让利的方式，玉烟的产品在国内市场覆盖率达95%以上。 褚时健认为，企业不应一味追求利润，要给经营者充分的利润空间。褚橙的销售局面打开以后，褚时健也经常喜欢问下面的人：“经销商挣了多少钱？”在他看来，经销商没有利润，合作是不可能持久的。
要么不做，要做就做第一。这是褚时健从小的信念。小时候下河摸鱼，他总要做抓鱼最多的那个；15岁开始学烤酒，他知道酒坊的收益关切到他和弟弟妹妹的学费，所以做到了比专业烤酒的老师傅更高的出酒量，甚至酿出的酒质量也比别人好、卖得还比别人快。 曼蚌糖厂多年亏损、人心涣散，领导换了一个又一个，褚时健作为分管生产的副厂长，到糖厂的第二年就打了翻身仗，把一个亏损企业干到了盈利8万的好成绩，第二年纯利润20万，第三年40万。他专注于技术改造，不仅出糖率大幅提高，一级品的出品率也有明显上升。
王石曾将褚时健称为“匠人”，将他总结为用匠人精神做产品。褚氏农业董事长褚一斌先生也坦承，父亲几十年来做企业的精髓除了具备企业精英的战略思维之外，就是在做产品上的匠人精神。 当年在糖厂，由于设备陈旧，整体出糖率非常低，褚时健去了后接连进行了三次技术改造，把出糖率由9%提高到了10%以上，这在当年的环境下可谓是难上加难。他对于产品品质的洁癖、对于“好东西”的渴求，从糖厂期间就形成了。为了提高红糖的质量，褚时健经常往山上的甘蔗田跑，了解甘蔗的生产情况，还发动糖厂员工来帮农民做疏叶工作，以提高甘蔗的含糖量。 开始种橙后，因为橙树的营养、施肥，果子的口味等问题，老爷子经常在凌晨三四点醒来，开始翻阅柑橘类的专业书籍。快八十岁的老人，仍然拿出学习的能力和勇气，不断地攻坚克难，最终成为了一个种橙的专家。褚时健一直觉得，自己如果技术不过关，就没办法管理内行，就要闹笑话。
与很多企业家一样，褚时健崇尚技术，在技术创新上投入了大量的资金和精力。技术创新能够使产品获得强大的适应和应变能力，使企业保持产品的技术优势和市场优势。 在管理糖厂时，让一个连年亏损的企业在一年内实现盈利的关键，就是围绕出糖率进行的三项技术改造：改锅、改燃料、增加榨糖机滚筒。在玉溪卷烟厂时期，褚时健追求的技术创新大多在生产和管理方面。他的技术创新解决了产品质量问题，让玉溪卷烟厂的红梅和红塔山香烟，从大量堆积在库房、被很多香烟销售单位拒绝销售的滞销产品，变成了巅峰时占据全国香烟市场95%的名牌香烟。 种橙时，褚时健从一个对种橙完全没有概念的局外人，通过不断地看书、学习、实践，慢慢把自己培养成了一个种橙的专家。褚橙的有机肥配方就是别人学不来的秘方。2007年时，大家发现果树挂果量比较低，褚时健反复观察对比后，认定是由于果树过密导致结果偏少，虽然和书本理论有差异，但他坚持将传统的每亩146棵果树砍到90棵左右。他独创的间伐让短时间内果树的结果量就有了大幅的增加。
褚时健先生本身的人生经历便已足够让人感叹。他九十多年的传奇人生，凭坚韧果敢而能够意志不垮。这些性格里的底色光芒，远远大过于他达成的各项辉煌成就，也是众人仰望、追随、崇敬的最主要原因。 1990年，褚时健被授予全国优秀企业家。1994年，评为十大改革风云人物。仅一年之后，1995年，褚时健被检举贪污受贿，家人一同入狱。1995年12月，女儿褚映群在狱中自杀。2002年，74岁保外就医的褚时健在哀牢山腹地承包了一片900亩的荒山开始种橙子，开启了他新的创业历程。 他的生平历练凝聚了荣耀和耻辱、冒险与果敢，一直在与时代的命运无声抗争。成长于动荡年代，褚时健的少年时代就历经坎坷，15岁的褚时健家中连遭变故，30岁被打成“右派”，此后几年辗转于云南山区里的农场进行劳动改造。但35岁被任命为新平县曼蚌糖厂的副厂长，51岁调职到玉溪卷烟厂出任厂长一职，也成为了日后赫赫有名的“亚洲烟王”。获罪时，褚时健已71岁高龄，被处无期徒刑、剥夺政治权利终身，经历了近四年的牢狱生活以及丧女之痛，74岁时，已是耄耋之年他与老伴一起，走上了哀牢山…… 褚时健的人生故事里镌写着他如钢铁般坚强的意志。 2、经营智慧 在企业经营上，褚时健是富于大智慧的，也因此被称为“影响企业家的企业家”。他前瞻性的战略眼光、对市场的敏感、对经济规律的把握以及全局意识，是在商业经济社会中被反复证明了的、有效管理企业的关键点。
中国的市场经济制度从20世纪90年代开始才逐渐转型。到底何为市场竞争？何为经济规律？这些对上世纪的大部分中国百姓而言都是模模糊糊的概念。 在褚时健大部分商业活动生涯里，计划经济和国家管控是其浓墨重彩的背景，经营国有企业更是被称作“戴着枷锁跳舞”。但褚时健的市场意识很早就开始萌芽，而其对市场规律的尊重把握，是其商业活动能够成功的基本逻辑。 在糖厂时候，红糖产一斤亏一斤，但由于红糖是国家紧俏物资，又不能不生产，给县财政带来了很大的补贴负担。从来没人想过，做红糖为什么会亏？褚时健观察了一个多月，告诉大家：成本核算没做好，锅和燃料都有问题，所以才会亏。几项改造落实后，出糖率果然提高，大家都对褚时健心服口服。 在玉溪卷烟厂时，意识到烟草计划国家调拨的制度影响到了烟厂的烟草数量和质量，褚时健就希望能自己把握烟草种植生产的环节。他大胆地向省里争取“三合一”的体制，把烟草公司、烟厂、烟草专卖局合并到一处。“三合一”后，烟叶的质量提高了很多，玉溪卷烟厂的香烟由于产品质量好，在市场上越来越受欢迎。 对于靠天吃饭的农业生产而言，褚时健规避市场风险的意识更强。橙园建成初期，褚时健与冰糖橙一起，种下了5万棵温州蜜柑，这样可以和冰糖橙错季销售。但2008年时由于湖南、江西等冰糖橙主要产地遭遇雪灾，他意识到未来几年全国冰糖橙市场会快速转向供不应求，马上决定，将5万棵蜜柑全部嫁接为冰糖橙。事实证明褚时健的判断是对的，2009年，嫁接的冰糖橙结出了果实，公司的盈利也突破了千万元大关。
成本意识是褚时健一直强调的概念——从年少酿酒，到糖厂榨糖，降低成本、提高盈利是他一直以来的追求。 张维迎教授有一个观点，利润是对企业家工作的约束和检验。褚时健并不是为了节约成本而节约成本，他的宗旨是为企业赢得利润。因为他明白，做企业想成功，就要尽量追求效益最大化，即所谓经济效益的最优回报。在戛洒糖厂时，他想得最多的就是怎么降本增效。他先是让工人们把煮糖的大铁锅下面的锅垢敲掉。敲掉锅垢后锅底的受热面积增加，相应的减少了木柴消耗；接下来又想办法将原本燃烧率不高的褐煤改为甘蔗渣。通过这两项调整，糖厂的燃料消耗大幅下降，利润也开始快速提升。在他的改造下，别的糖厂100斤甘蔗出9斤糖，燃料消耗与产品比例为5:1左右，而褚时健就能做到100斤甘蔗出11.5斤糖，燃料消耗比例竟然是0.8:1。 1979年，褚时健来到玉溪卷烟厂时，很多卷烟压在库房卖不出去，厂里设备陈旧，卷烟机器都是国外已淘汰的20世纪三四十年代的产品。在考察了当时国内领先的卷烟大厂后，褚时健决定改造技术，提升产品效益，此时，褚时健便开始算账：算成本和产出。投入成本多久能偿还贷款和利息？多久能实现盈利？能贡献多少利税。心里有了这些账，他才大胆地去申请贷款购买机器。褚时健既算大账，也算小账，做出这样的管理决策，背后的逻辑还是提高产品质量，最终和成本是连接在一起的。 作家先燕云曾说，褚时健在企业经营中运用得最出神入化的就是利益平衡和经济效益，这成为他在企业经营中频频获胜的关键因素，他所有的经营管理方法几乎都围绕这两个因素展开。褚时健的这个动态模型，不只强调收益，也不只强调成本，而是寻求一个最好的比值。实践中，他总是加大成本，但收益却总能翻倍增长。
“总裁管今天，董事长管明天。”褚时健在红塔集团成立后，担当的是未来管理者的角色，所以他很早就开始谋划红塔集团的多元化产业布局。 考虑到能源对中国经济的掣肘效应，加上云南天然的地处高原、在能源开发方面的地理优势，红塔集团与国家开发投资公司、云南省电力局、云南省计委联合开发了大朝山水电站。 另外，褚时健也早早进入了金融领域。除参与华夏银行股改，在光大银行、交通银行、广东发展银行、富滇银行和玉溪市商业银行的董事席位中都有红塔集团，华泰保险和太平洋保险、国信证券和中银国际证券也是红塔集团涉足的保险和证券公司。 红塔集团在烟草配套、电力、交通、金融领域都有很深的布局，尽管褚时健入狱后，这些项目普遍受到压制，但当时的这些投资都得到了非常高的回报。
在褚时健坚持精细化管理的过程中，上游原料的管理成为重中之重。在糖厂时，农民们种甘蔗是出于国家硬性指标任务，由于甘蔗不是饱腹的粮食，大家积极性并不高，生产经验也不充分。褚时健到糖厂后经常往山上跑，查看甘蔗的生长情况。他甚至从厂里申请了专项费用，帮农民把路修好，保证拖拉机和小货车能开进去，防止甘蔗被大量浪费在地里。 1984年，褚时健邀请世界著名烟草专家、美籍华人左天觉到云南通海进行考察。左天觉感叹云南烟叶的先天生长条件非常优越，但云南烟草却有很大的弊端。如何生产质量上好的卷烟？如何提高甲级烟的比例？在这样的忧虑下，褚时健开始思考烟叶原料问题，发动了轰轰烈烈的“第一车间”运动。 在褚时健和各方人员的努力下，“第一车间”不负众望，到了1988年，甲级烟比例高达36％，中上等烟叶综合比例高达85％，水平比肩美国，质量超越巴西和津巴布韦。玉溪卷烟厂的名声就此在业界传开。
褚时健对政策的把握度超越了一般的企业家。他曾在《云南日报》上撰文，介绍自己对政策的理解：“在改革中，上级有关部门给我们厂放权扩权给政策，其目的是要利用这些政策将工厂搞活，把生产搞上去。如果有权不用，有政策不用，那么改革是搞不好的，生产也活不起来。” 在改革中褚时健一直坚持将上级给的政策用够用足。褚时健第一次引进设备，就抓住了“国家提供贷款引进设备”的政策。褚时健得知云南省鼓励引进设备，他多次找到有关领导游说。最后，云南省轻工厅采纳了褚时健的说法，同意昆明卷烟厂和玉溪卷烟厂各引进一台具有80年代国际技术水平的MK9-5型烟支卷接机，由国家提供贷款。 褚时健认为，改革中，中央给了企业一些权力，目的是要企业抓住机会增强活力。这个大政策下面，企业用好政策，就是增加活力。另外政策也应该兼顾一些特殊性，作为厂长，要敢于从实际出发，坚持原则的同时也要学会灵活变通，用好政策才能增强活力。 03 用现代管理理念来看老一辈经营哲学 对于以上这些思想或管理理念的火种，于褚时健或许是出于天性、经验或判断，而我们却需要现代商业经营和管理的角度给予一些分析，给着眼未来的经营者一些启发，让褚时健先生的思想光芒能够永远保持和延续下去。 1、重视客户需求体验 不同的企业面向着的是不同的消费客群，挖掘并提炼客户的需求，制定出对目标客户的行动路径图，并在预期客户的头脑里给产品定位，确保该产品在客户头脑里占据一个真正有价值的地位，以区隔于竞争对手，这就是市场营销中的“定位”理论。 玉溪卷烟厂初期，改革的原动力就来自市场极低的客户评价。极差的客户评价给了褚时健沉重的打击，也让他明白，唯有制造出消费者喜爱的好烟，才能赢得市场。在此之后，他便开启了玉溪卷烟厂大刀阔斧地改革。 当然，只做出好烟来也还不够，客户的层次是多样化的。玉溪卷烟厂的香烟品牌有红梅、阿诗玛、红塔山，其中高档烟是红塔山，中档烟是阿诗玛，低档烟是红梅。就如宝洁公司的日化产品线多种多样，企业要瞄准的是不同类型、不同消费习惯的客户。 经营褚橙时，褚时健也一直知道，自己的产品瞄准的是高端客户，所以他坚持自己种的橙子要以好品质卖出好价钱，在渠道上也要进高端商超，不能随便在市场或大街的水果摊上去卖，如果没搞清目标消费者的购买渠道，橙子自然是卖不出去的。 2、对标一流产品 褚时健对产品品质的要求，经历了一个从朴素生产观、到明晰经营理念的过程。少年时烤酒，他的想法很简单：烤出来的酒好，卖的价格才高，多赚点钱，弟妹的学费、家里的开销用度都不那么紧张。在糖厂时，红糖的品质是和等级、和销售价格直接挂钩的，更高的品级也就意味着更高的利润。也是从那个时候开始，褚时健开始有了对“好产品”的明确追求。 在玉溪卷烟厂，褚时健一心对标的是万宝路等“洋烟”，对标的是欧洲的知名香烟制造工厂和美国弗吉尼亚州的烟田，国外现代化的水平和管理方式让他深受震撼。 对标世界一流，是一种立足当下的高远志向。以铜为镜、以史为镜、以人为镜，找到好的参照企业和最佳实践，通过找差距、补短板，通过管理改进，达到世界一流的标准，也是真正衡量企业实际能力的标尺。 3、以品质建品牌（品牌建立在质量之上） 在上世纪90年代，红塔山就是优质香烟的代名词，在消费者心目中，玉溪卷烟厂的产品就代表着高档、精品的形象，1993年，评选国内最受欢迎的10个香烟品牌中，玉溪卷烟厂的红塔山、阿诗玛、红梅分别名列前三名。 而同样，说起褚橙，现在已然成为一种高端水果的代表,它以外皮金黄、果味浓郁、酸甜适中的产品特征，成为了消费者心目中云南冰糖橙的顶端品质代表, 而褚橙这个品牌,经历了十年的热销，已经在消费者的心中形成了深深的烙印。 商品品质被认可,是形成品牌的基本前提。通过产品品牌来树立企业品牌，要在市场上形成良好且稳定的口碑和品牌，除了以质取胜，用严苛的产品标准，日复一日地巩固和加强品牌形象，别无它径。 4、发挥人的主观能动性 对于如何处理企业与职工的关系，褚时健认为，企业对其中的“人”的认识可以分为四类： 第一类人是“工具人”。这类企业将人视为和机械一样被动性的生产工具，将作为管理者的人和作为管理对象的人对立起来。褚时健完全不认同这种观点，因为作为管理对象的人是完全被动的； 第二类人是“经济人”。褚时健对西方“经济人”的观点进行了相应的修正：他认为企业追求经济效益是必然的，但也应该调动职工追求经济利益。要从社会主义“经济人”的角度出发，倡导实现最好的经济效益目标； 第三类人是“社会人”，认为无论是管理者还是被管理者，都处在企业这个“小社会”关系、都归属于集体。褚时健认为这是狭隘本位主义的“小集体”。 第四种人是“决策人”，这是褚时健管理思想的精髓。他说，“决策人”代表了现代管理理论对人的认识。无论是管理者还是被管理者，他们都是不同层次的决策者，更为重要的是，他们的决策都是为了达到共同的目的。 “决策人”的理论在看到组织决策与个人决策具有一致性的同时，也承认组织的目的和个人的目的存在着矛盾，因此企业管理者要试图解决这种矛盾。褚时健倡导让职工参与决策。在他的管理思维下，不管是工人、农民、大学生，都具备了一种主人翁的意识。他认为没有决策的民主化，就没有决策的科学化。 5、科技是第一生产力 对于技术的迷恋是褚时健的天性，在新平的糖厂期间，他就是靠对设备的技术改造、对工艺的技术改造，实现了产量的增加和质量的提升。玉溪卷烟厂从1983年就成立了技术改造办公室，褚时健自己担任主任。他召集了无数次大小会议，反复讨论如何改造烟厂的设备和技术。 烟厂打造“第一车间”的时候，褚时健一直与各个地方的科委、农业局、农科所合作，在当地挑选熟悉烤烟种植的农业技术员——传统的农业种植大都以“天意”来决定种植结果，而工业的标准化让“靠天吃饭”变为靠“科学”吃饭。 这样的思路在后来他的冰糖橙种植中又再次被强调：在褚橙基地，2003年褚时健就建立了自己的实验室就建立的，便于监测叶片营养、肥料配比、果实甜酸度等数据，以科学气息摆脱了小农生产中靠经验种植的弊病。 科学技术不仅是现实的直接生产力，而且在生产力诸要素中具有特殊地位。一方面高科技及其产业促进了劳动生产率的大幅度提高，另一方面当代产品中密集的科技含量也极大提高了产品的商业价值。 6、精益敏捷生产 在褚时健的产品管理中，极其重视标准化，经营玉溪卷烟厂时，他就设计了一套兼具指导性和技术性的规定，保证生产。而褚橙也是按一定的标准来种植的，这套果园精益生产的标准在农业生产中非常罕见：
靠着这套种植方法，褚时健种出来的橙子品质超越了行业内其他产品。 褚时健的管理思路也符合敏捷生产的特征：敏捷企业管理的着力点是充分利用“机遇、人员和信息”的杠杆作用。褚时健在果园刚刚建立的几年，曾经成立过生产技术部，作为作业长与他沟通的桥梁。本来他希望来自作业长们一线的生产信息经过生产技术部的技术性淘汰后，他能进行更有效的处理，但几年下来他发现这种信息沟通方式并不直接，所以果断裁撤了生产技术部，由作业长们直接面对自己。他告诉作业长们，有问题可以直接打电话给他，如果觉得问题太复杂，他第二天一早就会从玉溪直接到基地来解决。褚时健的目的就是为了迅速解决问题。 7、改善供应链系统 无论是糖厂的改革还是烟厂的改革，褚时健的应对思路都是从生产资料的源头——原料管理来抓起：甘蔗的长势如何、糖分高不高，烟叶的品质如何、醇化的好不好。1985年开始，褚时健下决心培植好原料，投入了大把资金扶持广大烟农科学种烟，将工厂的“第一车间”开进烟田，让几十万烟农做烟厂的编外职工。这是从源头上为好产品的打造奠定基础。而后，他又第一个在省内申请推行“三合一”体制，打破烟草产业链的各自为政的局面，让供应链上的各个环节、多方参与人员都焕发了新的活力。 农业供应链系统本就薄弱，褚时健从种苗开始抓，亲自挑选了24万棵湖南引进的冰糖橙品种“2号冰糖橙”：当时市面上的许多橙类品种都是国外引进的，褚时健选择的这种冰糖橙，却是200多年前湖南的土生品种，虽然甜度不算太高，但果香浓郁。 而为了保证他独创的有机肥料配方能够更好地发挥效用，褚时健建立了自己的有机肥料厂，再后来，建立了一套完整的销售渠道。他善于以生产为核心，将供-产-销链条上的各个环节都打通，在这个链条上，也包含了高校、科研院所、农资农具商等等，从而形成一个大的、良性互动的生态系统。 8、结果导向、信任包容 在玉溪卷烟厂时，对于提拔起来的中层干部，褚时健向来采取的态度是：信任、放权。那时烟厂对外业务账目巨大，资金业务动辄数亿。他曾说，既然信任你，就让你干，你不要胡来。闯祸了打官司我来承担。所以玉溪卷烟厂的中层干部共同特征就是：敢干。这完全是褚时健给的信心。 信任也是双向的。在褚橙的组织架构中，作业长是非常关键的角色。因为他们下涉农户、上对老板，既要发现问题、又要解决问题。曾经有一年秋天云南干旱、日照过强，许多果子都被晒坏了，褚时健急着从玉溪赶到果园去查看情况，让作业长们尽快套袋吸光，保住果子。没想到作业长们说，因为时间着急，没和他商量，已经采买了10万元的袋子准备套上了。褚时健听了也是很欣慰。 褚时健眼中的成功管理者，只管大事。鸡毛蒜皮的事从来不管。这种放权背后显现的是信任管理哲学，即用人不疑、疑人不用的态度。许多案例证明，在企业管理中，信任能激发和培养下属的很多正向行为，也激发组织的创新活力。 9、多元发展共创 褚时健在给玉溪卷烟厂的产品定出厂价时，会考虑行业内同类产品的定价、投入成本、各地区的经济发展状况，特别是贫困地区的经济水平。他认为，出厂价要考虑这些地区的差异，不能都按发达地区经济水平去定价。否则短期来看，企业的利润率更高，但贫困落后地区承受不了出厂价，市场上就没有玉烟，消费者就会选择其他品牌。长期下去，玉烟就会失去这部分市场。 褚时健给玉溪卷烟厂产品制定的原则是，要保证流通领域有30%以上的利润，他认为，必须要给经销商好处，换取产品在全国市场的覆盖率。 大概是受中国传统道德观念影响，褚时健一直讲求共生共赢。其核心是，企业家能够妥善处理好身边的各种矛盾，维系利益格局的良好平衡，争取各个利益集团的共赢。利益平衡本身就不易做到，褚时健擅长的是，保证对方利益的前提下建立动态的平衡。 |
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