成本管控之材料招标 大家好！ 去年此时还历历在目，很荣幸我们又相聚了。今天我仅代表核算中心·三分公司成本部向大家汇报工作，主题是《成
本管控之材料招标》，并探索如何做得更好！各位领导、各位同仁：目录：1、为何进行材料招标2、材料招标工作经历3、材料招标体系建设4、
材料招标步骤实施5、材料招标总结闭环材料招标不是目的，而是成本管控的手段。本着双方“共赢”原则，一般选择邀请招标的方式比较多。1.
为何进行材料招标？通过材料招标，确定符合项目设计要求，确保项目施工质量、进度，同时具备价格竞争优势，择优选用合作良好的供应商，真正
达到降低成本，提升项目经济效益！初始阶段存在的困惑如何纠偏现阶段成效原因分析2.材料招标工作经历初始阶段存在的困惑责任分工不明确：
材料招标为材供部主要职能，三分由成本部扎口，因对材供中心、木石管中心招标流程及对接人不熟悉，导致在具体工作中沟通不畅、工作效率降低
；招标管理不规范：招标只看结果（最低价），不重视招标、开标过程（如供应商考察、清标）；招标资料不规范：时效性、完整性、规范性（如表
）招标资料问题统计：项目部：计划、申请深化员：分类、优化材供员：小样、询价预决算：清单、限价区域经理：签字确认材 供 部：考察审核
成 本 部：成本控制开标过程：清标谈判责任分工不明确招标管理不规范原因分析如何纠偏？规范材料招标管理体系：梳理材料招标小组架构、招
标限额、招标流程、相关文件规定；编制《材料招标规范指导书》，组织专题培训，结合常见问题案例分析，持续改进。提炼材料招标模版：材料组
价分析、材料价格库、清标格式现阶段成效材料招标规范性：见前后对比材料招标盈利率：根据材料招标月报表统计，招标限价不再是拍脑袋设定，
而是通过前期准备、询价比价、充分运用两图一表、组价分析来合理限价，尤其是通过开标过程中的清标谈判，注重“合理性”，而不是一味“最低
价”，盈利率明显提高。前后对比材料招标材料招标小组架构材料招标限额规定材料招标流程规定材料招标相关文件3.材料招标体系建设材料招标
小组架构：材料招标限额规定：材料招标流程规定：MG-2-2012木制品招标流程SG-2-2012石材招标流程金属玻璃小组招标流程材
料招标相关文件：《关于木制品管理五个专业文件》金股总字【2012】11号文《关于石材管理七个专业文件》金股总字【2012】12号文
《2013年1-9月各石材会员单位综合评价结果的通报》《2013年1-9月各木制品会员单位综合评价结果的通报》《2013年1-9月
各不锈钢会员单位综合评价结果的通报》《2013年1-9月各玻璃会员单位综合评价结果的通报》《关于进一步规范招标事务办理流程的通知》
更多资料于QQ邮箱、内网、三分公司QQ群、材供部、招标小组处下载或索取！拟定供应商资料时效性资料完整性资料规范性优化方案询价分析二
算对比两图一表招标评审表招标清单招标限价清标谈判项目部材供部成本部4.材料招标步骤实施优化方案熟图对比分析询价二算对比计量两图一表
统筹步骤实施（项目部）：施工员深化员材料员决算员项目经理步骤实施（材供部）：拟定供应商资料完整性资料规范性招标申请招标工程量清单图
纸（分类汇总）材料小样或色板技术参数或 技术要求材料招标计划前期配合备案表供应商推荐承诺书供应商考察表招标拟定邀请供应 商
报批表表单申报时效性前期配合备案表于 招标前15天提交；拟定邀请供应商报 批表、招标申请表 于招标前7天提交。表单填报
准确性步骤实施（成本部）：招标评审限价审核清标谈判限价合理性依据充分性核量底稿询价对比价格库查询组价分析时效性完整性规范性开标记录
清标对比询标谈判中标引导步骤实施（成本部）：招标评审：主要由材供部根据材料招标管理规定、供应链管理履约指导意见负责招标资料审核，成
本部主要关注送审资料的时效性、完整性、规范性情况。限价审核：主要由成本部负责，根据项目部提供的招标资料及清单，审核量价项的准确性、
合理性，关注量、价依据的充分性。重点是与投标量价对比分析，询价比价分析后，根据差异部分进行组价分析。清标谈判：这是招标重中之重，通
过清标，对比报价偏差大的部分进行询标谈判，以防供应商报价有误或漏项。材料招标管理工具： 项目成本管控动态表 材料招标计划表 材料招
标评审表 材料价格库 材料组价分析 清标模板 项目成本管控动态表 材料招标计划表 材料招标评审表 材料价格库 材料组价分析 清标模
板材料招标案例分析：材料经营链接：马赛克方案优化链接：不锈钢 铝板两图一表链接：木制品 石材材料经营（马赛克）方案优化：两图一表：
招标计划 拟定邀请供应商 招标申请拟定供应商小样确定招标准备招标资料招标评审项目部材供部成本部限价审核清标谈判资料审核前期配合备
案推荐供应商考察 图纸整理 技术要求 小样效果 询价对比 价格库查询 组价分析5.材料招标总结闭环5080100 材料招标
的第一责任人是项目经理，项目成本控制在于从源头抓起，项目经理需资源整合，把项目部的深化设计人员、施工员、材料员、预决算员的工作协调
到位，并充分利用供应商、公司供应链管理中心（如木石管中心、材供中心）、成本部等各职能部门的“服务”力量，为己所用，共同做好材料招标工作，实现“共赢”！这不是结束而是刚刚开始… |
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