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最近，我的同事们在讨论如何从现在的经营汇报会转变成真正意义上的经营分析会，让经营分析会成为高层管理者推动战略与年度计划落地执行的抓手。其中涉及到一个非常重要的话题是如何进行经营绩效差距分析及背后的根因分析，从而找到改善措施并做出行动安排。 为了回答这个问题，我画了下面这张图。
衡量一家商业企业是否成功的标准是市场成功和财务成功。市场成功是创造客户价值的结果，财务成功是创造企业价值的结果。 财务分析是以财务核算和报表资料为前提条件，采用规范的分析技术和方法，对企业过去有关筹资活动、经营活动、投资活动的偿债能力、盈利能力和营运能力等财务表现进行分析与评价，发现企业经营结果与年度目标之间的差距。 财务分析虽然专业，但有规范的分析程序可以遵循，而且可以通过软件实现自动化，所以大多企业都会进行财务分析。但要注意的是，财务分析评价的是企业过去经营状况，有一定的滞后性，有时还带有欺骗性，有可能对企业的决策行为产生误导作用。 市场表现决定了企业现在与未来的财务表现。市场表现用品牌影响力、各产品的市占率、大客户采购额中的占比、客户满意度及与竞争对手相比的主要优劣势等指标来衡量。市场表现分析是经营分析中非常重要的一步，决定了我们能否找到目前经营绩效差距的根因，更决定了我们能否真正找到改善未来经营绩效的有效措施。 一家企业销售收入与利润都在快速增长，但通过分析，企业在大客户采购额中的占比却逐年快速下降。这说明企业的财务表现是市场增长的结果，而企业在市场中的竞争力却在大幅度地恶化，企业业绩增长幅度弱于市场增长幅度。 同样有可能某一产品系列的销售额仍然保持增长，但系列中的核心产品销售额却进入下降趋势。也有可能某一产品系列的销售额持续下滑，但某一细分市场的细分产品却在快速增长，这对企业来说可能是机会。 财务表现与市场表现是经营结果，用来衡量它们的指标都是滞后性指标。滞后性指标可以告诉你是否完成了目标，但并不能告诉你怎样做才能完成目标。 毛主席指出:“外因是变化的条件，内因是变化的根据，外因通过内因而起作用。”内因是企业经营绩效的决定性因素，外部的市场表现是由内部组织能力体现的竞争优势决定的，这些能力包括高层的领导力、中层的管理能力、基层的执行力，以及战略管理能力、客户需求挖掘能力、产品规划能力、营销能力、项目管理能力、产品交付能力等。开展战略及运营能力的分析，目的是识别出导致市场表现不佳的内部组织能力的短板。 人们一提到组织能力欠缺往往最后归结为“这帮人”不行！难道真的是这帮人不行？那又是什么造成了现在这帮人不行的呢？ 用人问题一直困扰着大多数的公司。首先，虽然找到好人才不容易，但市场还是存在不少优秀人才，但就是不到你的公司来；其次，即便找到好人才，也往往无法留住他们；而核心人才的流失，对公司的打击更是致命的。 为什么优秀人才培养不起来，也招不进来，招进来也留不住？可能许多管理者的第一反应都是，给他们的待遇太低。然而原因真的只是这样吗？ 企业是一个社会系统，从系统论角度看，当置身于同一个系统中时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。越优秀的员工的敬业心就越强，就强烈地希望自己能为企业创造出价值；但另一方面，组织及其管理层却没有为员工们提供良好的工作环境（主要是软环境，包括制度、机制、流程等），也就是说，组织没有生成让员工发挥热情和能力的环境。产生的结果就是，越是那些迫切希望发挥出自身能力的优秀员工，就越能强烈感受到工作条件欠缺所造成的掣肘，从而进取心遭到打击，心态由积极变为消极，最终要么离开，要么和平庸的员工一起“同流合污”，极少数能够与工作环境做抗争，最终改变工作环境。 系统论告诉我们，系统结构决定系统行为。对于企业而言，系统行为反映的是企业作为一个整体，对外表现出来的组织能力、员工行为等。系统结构就是企业的管理体系，包括政策制度、管理机制、流程规则等方面内容。管理体系决定了企业的组织能力的上限。华为任正非说:”华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系，技术会随着时代发展被淘汰，但是管理体系不会。” 请相信，无论企业管理体系是否规范成文（不少企业没有规范的管理体系），企业对外表现出来的组织能力、管理者及员工的能力是企业管理体系“筛选”出来的结果。 那么，决定管理体系水平的上限又是什么呢？是企业的文化和创始人对企业、客户、员工、合作伙伴、用人及企业重大事项等所采取的最基本的观念与假设，这些观念与假设就是创始人的心智模式。而企业文化是创始人心智模式的延伸。企业中高层基于企业文化、创始人的心智模式，设计出企业的管理体系，包括各种规章制度、机制、流程与考核方式等。 简单来讲，心智模式是我们了解、组织和改造世界的方式。它能让我们对不同事物有不同的解读，做出不同的行动安排。 比如说，客户、员工、股东，到底哪一个最重要？创始人不同的心智模式，决定了客户、员工、股东三者在企业中不同重要程度，会导致不同的管理制度、管理机制、流程体系出台。 众多美、英等国家的企业认为：企业是为股东价值最大化而存在的。如果企业不能为股东带来更高的投资回报率，股东就会撤换经理人，职业经理人所建立的管理体系必然是为股东价值最大化服务的。 百胜中国认为：员工第一，客户第二，股东第三。因为只有满意的员工，才能创造满意的客户。把员工和客户服务好了，股东的回报自然来了。所以公司通过组织架构设计、授权体系、制度流程，让所有人与资源都来支持一线员工。其它如顺丰、海底捞、星巴克、西贝莜面村等公司，都把员工放在了极其重要的位置。 而华为任正非认为：为客户服务是华为存在的唯一理由。因为客户满意是一个企业生存的基础，企业不是因为有了满意的股东才得以长期存在，而是因为客户对企业提供的产品和服务感到满意而付钱才得以继续生存。因此，华为的基本法、管理机制、组织设置与业务流程等管理体系都是让企业的一切业务都紧紧围绕以客户为中心运转。华为与阿里都是客户第一，员工第二，股东第三。 企业创始人的心智模式（观念与假设）衍生出企业的文化，并与企业文化共同决定了管理体系水平的上限，目前的管理体系水平决定了组织能力的上限，目前的组织能力水平决定了企业在市场和财务上的表现。
日常经营过程中对差距的根因分析要到“管理体系”及“企业文化”这一层次，找到把目前管理体系水平提升到现有条件下的管理体系水平的上限的措施，并同步把组织能力提升到新的组织能力上限，这是企业管理者职责所在。 但要无限打开企业发展的上限，对于中小企业创始人来说，就要思考到心智模式这一层面。创始人是什么？是企业的舵手，是企业的顶层设计师。对于他而言，并不在于他本人有多厉害，而在于如何看待企业、客户、员工、合作伙伴，如何与他们分享利益；在于他怎么用人，是否会用人，尤其是会用比自己更专业更强的人。 创始人能力的天花板不一定是公司的天花板，但创始人心智模式的天花板一定是公司的天花板。我们每个人都逃脱不了心智模式的控制，反思与实践是心智模式修炼的精髓，这种修炼需要从自我觉察开始，开放自己的心胸，发现自己心智模式的局限，不断提升自己的认知和优化自己对重大事项所持的观念与假设，管理体系水平上限与组织能力上限也就能同步获得提升，从而根本性地、持续地提升市场与财务表现。 无数的中小企业不是找不到市场机会，而是由于创始人不能不断地修炼自己的心智模式，自己成为企业发展的天花板，阻碍了企业的发展，导致企业最终衰败甚至垮台。 值得重视的是从创始人心智模式的修炼、改变到最终经营绩效的提升，会经历较长的时间，需要创始人及企业管理者具备“挖深井”的决心及毅力，最终从平庸中区别出来，成为优秀与卓越的企业。
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