 京瓷是如何给员工发工资跟奖金的呢？有这样几个特征： 第一个，拥有柔性的组织体制； 柔性相对的就是刚性，刚就是硬，而硬就是变化比较小。 对于我们的企业来说，一年可能都没有进行一次组织的升级，而京瓷在阿米巴体系下，组织整体是柔性的。 首先，每月发表组织的变化，一个月两次人事的变动。 原因就在于，阿米巴讲究的是快速裂变以及合并，所以要非常快的进行组织的变化。 其次，日日实施对其他部门的互帮互助。 比如某一个阿米巴，今天工作量比较大，人手不够，这个阿米巴就要请求其它阿米巴的支援，支援就意味着它要增加人员，而另外一个阿米巴就要减少人员。 如果这个阿米巴长期是这样的情况，那么另外一个阿米巴就会长期订单不饱和，最后可能就会被这个阿米巴合并，因为在京瓷的阿米巴里面，是不存在长期订单不饱和的阿米巴的。 第二个，能力主义和日本年功序列主义的融合； 首先，能力主义。 在京瓷，员工的奖金是和员工能力挂钩的，而国内的企业，奖金更和业绩关系密切。 京瓷认为，一个人能不能做出业绩来，其实是和整个组织的运作能力有关系的，而不是靠某一个人做出来的，只有你能力强，我们大家共同努力，才能够做出来这样一个成果。 所以在京瓷，是非常关注能力主义的。 国内的企业核心看业绩，常常会出现一种情况： 比如同样是做营销的两个伙伴，其中有一个是在深圳、广东的，而这个地方的市场比较大，所以能够很容易做出业绩； 但是另外一个人，他是管西北区的，条件比较艰苦，市场也比较不理想，想要做出很好的业绩是比较难的； 但是这并不表示华南区的这个人，他的能力就一定比西北区的能力强，只是由于偶然分配到那个地方，这样就会导致有能力的人才流失。 在京瓷更注重的是员工的能力，能力强工资就高，能力弱工资就低，至于到底你是在广东还是在西北，你的业绩到底好不好，是和这个地区的过去历史做比较的。 到了发年终奖时也是一样的。 京瓷每半年发一次奖金，比如今年经营的比较好，发三个月的工资作为半年奖金的话，这个人是1万块钱的工资，发三个月他只是3万块钱的奖金； 另外一个人比较厉害，他是3万块钱的工资，发三个月的奖金就是9万块钱； 其次，年功序列。 在京瓷，或者说在整个日本来讲，它们都追求一种终身雇用制。 一个人进了公司之后，每一年公司都涨工资，而所谓年功序列就相当于中国讲的工龄工资，但他们的涨幅和我们是不一样的。 年功序列里面，它的涨幅相对比较小，就好像是有一种大锅饭的这种状态，只要你在公司里面工作，每年都有工资的提升，这里面就是年功序列。 京瓷追求的是全体员工共同幸福的理念，所以就设立了这样的年功序列。 第三个，形成了全体员工共同涨薪的结构； 所有的员工每年都会涨薪，但是涨幅是不一样。 能力强的人在能力工资这块一年可能涨三级工资，甚至四级、五级，但是能力弱的涨的就比较慢了，有些可能就是涨个年功序列，但是都会涨工资的。 第四个，没有高管补贴，即使职位有变化薪资还是一样； 因为在京瓷是看能力工资的，如果这名高管上去做领导，他工资就涨起来了，他下来工资又降低了，那么就会形成一种：我就上去，我就不想下来了。 但是，在阿米巴系统里面，讲的是谁有能力，谁就上去，而上去也不是为了工资，如果做的不好，也可以下来，同时工资也没有减少。 这样就会形成一种，能上能下的工资体系。 可能有人会问，如果不涨工资，他有什么动力来做这个领导？ 其实，一名普通的员工，上升到领导岗位，做了一段时间后，他的能力就一定会有提成，而能力的提升就体现在，比如领导能力有了提升。 于是在每年评薪的时候，相关人员就会看，这个人原来是普通员工，现在变成一个巴长了，那么他的领导能力，经营能力提升了，这个时候再给他涨工资，最后也是落到了能力工资这个层面来。 所以，在京瓷表面上看，好像做领导没有什么好处，但实际上是有的，只是做的比较隐秘。 第五个，奖金和分红不与业绩挂钩，没有部分差异化； 京瓷这家企业实施了阿米巴经营之后，非常快的展开了循环改善。 中国很多的企业，本月结束后，经营会计报表到下个月10号甚至15号都没有出来，所以企业发现问题，改进问题的这种能力是比较弱的。 在京瓷，有3000多个阿米巴，每个阿米巴，每2个小时就能够出一张的报表，也就是说，每两个小时，阿米巴就能够做一些循环改善。 哪个地方做的不好，哪个地方做的好，做的不好的马上就改进了，甚至每个员工的业绩在平时就已经知道了。 简单来说，公司承担了每一个员工到底能不能高收益的责任，而不是把这个责任推到每一个员工的身上，这也是京瓷非常有特色的地方。 第六个，人事评价表不公开； 建议国内的企业，在人事评价的时候也不要公开，因为公开就没有办法做到平衡了，因为每个人对我们自己的评价，都是有个人的一些看法的。 第七个，没有评价面试和特别的反省会； 第八个，把反省彻底贯彻到每天的工作中； 因为2个小时就能做一次循环改善，所以相当于，已经把反省贯穿到每天的工作当中了。 第九个，不实行目标管理制度，阿米巴经营即为目标； 因为它每天都要挑战高的目标，每天都有目标，每天都进行目标的管理，所以在京瓷就没有传统企业所讲的目标管理。 第十个，人事评价由专门的人事评价调整委员会，专门讨论决定； 可以说，京瓷在人力资源这块做的非常好，他们对人员的能力是比较看重的，所以人力资源这个部门也是非常强大的。 以上这10大特点，就是日本京瓷坚持的独特的人力资源制度。 |
|
|
