集团型企业安全工作的“四个转变”

集团型企业监督链条长、监管范围大、监察视野高，在整个集团安全生产工作中具有重要作用。那么在整个集团型企业一盘棋的格局下，如何更好发挥安全生产管控的中枢纽带作用，奠定企业发展的基石，成为摆在集团型企业面前的一个重要课题。

集团型企业必须要站到高地上想问题，转变固有观念，破除惯性思维，将以往安全工作的“点”扩展到现在的“面”，统筹兼顾，实现高效监管。从工作内容具体来说，就是要实现以下四个方面的转变：

（一）从点状管理到面状管理的转变

第一个转变就是“管理面”的转变。在以往的工作中，集团型企业安全管理主要精力在所在地，对外部单位的辐射度不足、关注度不够、参与度不强。要打破这种模式，就必须要以安全工作的“集团化模式”为出发点，以班组和劳务分包队伍这个“细胞”单元为落脚点，秉承一切安全工作到基层的理念，全面辐射到全部单位，逐步实现从“点状”到“面状”的转变。

（二）从单一治理到综合治理的转变

第二个转变就是“管理方”的转变。在集团化管控的模式下，重心下移明显，机关人员配置较少，“小机关、大基层”的特征十分突出。所以，在这样的客观条件下，紧紧依靠安监部门“单打独斗”，很难面面顾及，与理想状态相差甚远，收效甚微，甚至适得其反，事与愿违。这就要求从集团层面，破解传统惯性思维，扎扎实实落实《安全生产法》中“三个必须”要求，履行好全员安全生产职责。从机关横向来看，要打破部门壁垒，突出“管”“监”两个主体责任，既要“运动员”遵章守纪，又要“裁判员”照章办事，形成“管”“监”合力，确保生产施工的“比赛”平稳有序进行。从公司层级纵向来看，要打破层级壁垒，层层传导压力、层层压实责任，确保基层一线履行好安全生产职责。

（三）从事务型向监督服务型的转变

第三个转变就是“管理法”的转变。基层的安全工作更多是事务型工作，比如安全检查、职业健康体检、环境监测、劳保发放等都是很具体的工作，认真、细致、踏实就可以把工作做得很好。在集团层面，这些工作涉及的很少，更多的是体系设计、理念宣贯、过程监督与分析研判，监督基层、服务基层的特征十分明显，这就要求集团层面既要站到“高地”上看问题，又要“不畏浮云遮望眼”，具备透过表面看实质的能力，在有限的资源配置条件下，尽最大可能性为基层提供更多的指导性服务，并监督基层履责执行、控制风险。具体来说，就是要履行好以下几个方面的功能：首先要做好体系的设计师，善于顶层设计，设计出对基层行之有效的方案与内容，适用于基层，减少基层的负担；其次要做好方法的教练，善于传道授业，将方案的内容传导到基层；再次要做好监督的镜子，善于发现问题，深究管理层面存在的问题，比如在现场查出隐患，要深究这样的隐患为什么会出现，为什么没有及时消除掉，到底是哪个环节、哪个层面出了问题；最后要做好结果的裁判，善于判决问题，对出现问题的单位，履行好考核与责任追究工作，安全工作并不仅仅是以结果为导向，但是出了问题，一定要认真分析，要认定责任，更要分析原因，制定整改措施，避免类似的事件重复出现。

（四）从事后向事前事中管理的转变

第四个转变就是“管理术”的转变。凡事预则立，不预则废，安全管理的重心是事前与事中管理，在我国的安全生产方针中，“预防为主”四个字深刻说明了这个问题。在以往的工作中，结果导向明显，往往片面强调事故的“一票否决”，而没有深究事故背后的深层次原因，这些负面的影响，容易导致责任追究的“格式化”，不管是不是这个人的责任，只要在这个岗位上，就应该承担相应的责任，而对于被追究者到底有没有履责，或者说有没有给其设定相应的职责，却成了容易忽视的东西。这种责任追究的模式已经偏离了国家倡导的“失职追责、尽职免责”理念的轨道，对于事故的控制起不到有益作用。为扭转事后管理的模式，集团层面以“管”“监”责任落实为抓手，以“管理体系”为主线，细化安全生产职责，有力推动尽职履责，提升工作效能，确保事后管理向事前事中管理的转变。