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流程在公司的定位来源于战略，通常，流程在组织中有三种比较典型的定位。第一种是可有可无，在这一类公司中，完全依靠专业分工驱动业务运营，流程不在组织日常运营思考的范畴内；第二是若隐若现，在这一类公司中，流程得到组织的承认，但依然是基于职能分工下的流程管理；第三种是举足轻重，在这一类公司中，流程成为必不可少的管理工具，公司通过关键流程驱动运营。我们说流程型组织转型，就是要从第一种或第二种定位转变为第三种定位。 在流程型组织中，流程是公司管理的基石，流程承载公司政策、质量管理、内控与风险管理、数据管理、信息安全管理、网络安全管理和法律法规等强制要求的管理等等。公司强调流程的权威性，任何业务的运营都需要依据流程来进行。正如前面我们提到的，有流程规定的坚决按流程来执行，流程有不合理的先按流程执行同时推动流程优化（或提出流程优化建议），流程暂时没有覆盖的业务要先请示按什么流程走再去执行。流程是公司的“法律”，要依“法律”治司，真正做到执法必严违法必究。 同时需要注意的是，流程不是政策，但流程要依赖和遵从公司政策。所谓政策，是指公司高阶的管理规则，是公司的管理哲学及经营原则，这些政策最终需要落实到具体的流程中承载并得到有效执行落地。 举个简单的例子，就说 “以客户为中心”吧，公司的经营原则中有这一个要求，怎么落到具体的流程中呢？实际上会体现到方方面面的流程中，比如，客户到公司考察，体现在接待流程中，让客户有宾至如归的感觉；客户有产品、服务或解决方案的需求，按时按质交付；客户有投诉，通过ITR流程端到端解决，需要具体到什么样的投诉（分类分级管理）对应走什么样的流程，什么人（角色对应岗位）来对接，多长时间解决，达到什么样的一个客户满意度等等。只要落到具体的流程中，“以客户为中心”才能真正成为可能。很多企业天天喊以客户为中心以客户为中心，实际上客户一个问题反馈甚至是投诉，三个月都没有响应也没有解决，最终公司的管理原则、政策沦为口号，饱受诟病。 流程的有效运作依赖于组织能力，依据流程设计组织，组织的职责必须承载流程的要求。在流程型组织变革中，需要遵循如下过程：即从公司战略出发，基于战略设计所选择的业务模式，确定主业务流，在业务流程中定义角色，组织设计的考虑如何承载这些流程角色，设置对应的岗位，角色与岗位建立关联关系，最终实现流程与组织的匹配，流程高效运作。 当然组织设计有自己的原则，从一个企业的组织与流程架构设计来看，理想的设计应该是：从水平来看，每个流程在各组织间能实现一致性；从垂直看，每个业务单元组织能实现各业务流程的有机集成。主业务流程是直接为客户创造价值的流程，所有组织要么必须工作在主业务流程中，要么支撑主业务流程为客户创造价值，否则就是多余的组织。 最后需要说明的是流程不等于IT，虽然现在数字化转型已经蔚然成风，但并不是所有的流程动作都需要IT来实现，IT应固化和规范关键动作，以提高流程的灵活性和运作效率。 举个简单的例子：某战略投资管理流程，只涉及少数几个人，而且发生频率非常低，一年就跑三两次，但如果要建IT系统来支撑的话，可能投入是巨大的，类似这种情况就没有必要去专门建一套IT系统了。这种情况就类似地广人稀的偏远山旮旯里，住着三两户人家，有没有必须要专门修一条4车道的高速路过去联通呢？完全没有必要啊，太浪费了，修一条乡间马路够用即可。IT本质上是一种投资，如果投入产出比不对称，投资就不是一个好的选择。 IT是什么？IT就是承载业务作业流程并实现业务数据自动传递和集成的使能器。流程型组织建设，一个理想的境界是端到端的整个业务流全由IT支撑，使所有的作业、所有的数据都被IT承载，而且从前到后都是集成和自动化的。在资源无限多或不需要考虑成本的情况下，这是一个理想的状态。 回归到流程定位的问题上来，企业有生命周期，每个企业所处的阶段、环境不同，需要根据实际情况选择流程在公司的定位。在创业初期的企业与处于成熟期的企业，当然不能选择同样的管理模式。 合适的才是最好的！ ━ END ━ |
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