当前环境下，业务要准、组织要活、人员要精

“动善时、大象无形、大器晚成”——《道德经》

作者：李志华

来源：华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015）【整理摘编：时英平】

只有时代的企业，没有成功的企业，企业要审时度势、洞察先机、顺势而为。2023年是后疫情时代的开局之年，虽然大势向好，但是面对的内外部环境有诸多的不确定性，企业要迎难而上，未雨绸缪，方得始终，这些不确定性因素主要有：

第一，贸易保护主义。从国际上来看，现在以美国为首的贸易经济国都在出台一些看似是全球化实则是贸易保护主义的政策，构建“隐形”的贸易壁垒和贸易打压，比如产业转移、芯片封杀等。从国内来看，国家在不断颁发刺激经济的政策，鼓励创新，提高企业竞争力，特别是在新能源、新技术、新材料等领域，国家陆续出台相关政策，并达到一定的效果。比如，2022年中国汽车产量2600万台，美国1000多万台，印度360万台，印度的产量超过了德国和日本，国产汽车不仅成为国人消费的重要来源之一，而且成为世界车辆出口大国，特别是比亚迪一举超过特斯拉，成为2022年世界最大的新能源汽车企业。所以我们要看到新产业中的“中国力量”和“产业机会”。

第二，地缘政治复杂。俄乌战争没有缓解迹象，伊朗多个城市受到无人机的轰炸，土耳其和叙利亚地震后不同国家救援的态度，让世界看到本国利益至上，世界还不太平，各种矛盾错综复杂，战火一触即发。特别是中美关系在博弈中面临巨大的不确定性，美国国务卿推迟访华，众议院院长上台后的第二天就专门设立针对中国的研究部门等。

第三，消费心态改变。疫情过后，很多人消费变的更加谨慎，1月份M2增速12%，超预期，而居民存款同期也继续增加，消费动力不足。后疫情时代，国家出台的刺激经济政策与消费者求稳心理产生了矛盾，影响消费预期，经济拉动变缓。比如北京出台各种房贷政策，1月份虽然整个房产交易量达到了2017年的同期水平，但是很难出现以前的“抢购”现象，这种矛盾的统一体还会在其他领域中持续发酵。

其实经济放缓不能一味地归咎于疫情，撇开疫情，中国经济已经出现疲软现象，不再“高歌猛进”，低速增长成为新常态，疫情只是加速器。面对这样的环境，我们要理性地分析，基于后疫情时代的消费观念和外部环境发生了哪些变化，企业要想清楚、搞明白，我们到底是谁？消费者真正需求究竟是什么？我们真的能够满足消费者吗？客观冷静下来，认真思考、重新定位，才能整装待发，找到位置，抢占消费者心智。

基于以上的判断，送给企业一个字，那就是“稳”。“稳”不是慢，稳是让我们想清楚、看长远、做明白、行的稳。要有长期的价值主义，要回归本源看现象，稳的目的是要重归经营的本质。

01、稳是非连续性成长逻辑

稳是一种非连续性的商业逻辑、商业模式的再构，而不是传统惯性思维的线性增长，企业要敢于抛弃机会主义下的“野蛮增长”，建立集约化内涵式的高质量增长。企业在发展过程中最大的敌人是自己，传统的惯性思维、增长方式往往成为持续发展的最大绊脚石，非连续性增长对企业家来讲是个挑战，是一场自我革命，一旦突破，潜力无限。

非连续性增长的本质到底是什么？非连续性增长逻辑要用第一性原理来思考，企业要回归事物的本质、按照基础性的原理，从而和“经验性的规律”加以区分，也就是如同剥洋葱，层层入里，找到最原始的那个内核，那才是一切商业活动的“初心”。马斯克利用第一性原理将SpaceX公司发射火箭的成本削减至原本的十分之一，而且还能够赚一笔。

按照第一性原理，围绕经营的本质来开展，经营的本质又是什么？我不敢轻易下定论，但是可以用优衣库的创始人柳井正的话来说，经营的本质是结果，结果的本质是价值，价值的本质是利润，利润的本质是收入最大化，费用成本最小化，人员效率最高化，实现这“三化”，就是经营的本质，就是影响结果的经营“三要素”，就能够抓紧经营的要害、牛鼻子，获得可观的利润，实现持续的增长。

那么对于企业家来讲，2023年要回归经营的本质、按照第一性原理的非连续性增长逻辑，业务、组织与人实现“三要”：业务要准、组织要活、人员要精。

02、业务要准、组织要活、人员要精

第一，业务要准

在“产品稀缺”时代，很多企业是靠机会主义乘上中国经济高速增长的列车来实现“野蛮增长”。在后疫情时代，“产品过剩”成为时代的主题，很多企业产品没有差异化，在消费者心智中没有位置，靠的是广告战、价格战、资源消耗战。企业靠模仿、抄袭等逆向方式来开发产品，自己都讲不清楚自己产品优劣势，把企业简单理解为做生意赚钱，从而丧失企业竞争力打造，最后沉没在市场中。

2023年企业要给自己重新定位，找准位置，要成为一个品类或者品牌的代言人，成为细分市场小巨人。

企业虽然不要成为机会主义者，但是要善于结合自己实情抓紧产业机会或者风口，通过与竞争对手优劣势比较，差异化找到自己的位置，在细分赛道中，要么是NO.1，要么是Only 1，至少是前三位。

聚焦、专注，找到自己的定位，围绕主营赛道，深耕细作，做深、做透，说起来容易，做起来难呀！我服务过的一家企业，虽然2022年的战略主题是“聚焦”，但是在这“聚焦”产业中又细分3个领域，每个领域又有2个方向，最后实际上是“六个经营赛道”，聚焦又变成“小而全”，赛道选择是一种痛苦，放弃更是一种痛苦，手心手背都是肉，战略定力不够，战略不是加法，而是一种取舍。结果从数据得出，这家企业虽然销售额15个亿，但是六个领域都做的不大，更不强，而且年度综合利润为负。所以我认为，在后疫情时代，企业要顺势而为，在业务上一定适合自己的能力，要专注、聚焦，不能撒胡椒面，在产业取势上成为细分市场的冠军。

第二，组织要活 

“活”分成三个层面去理解。

第一个层面是活力。组织要是没有活力，庞大后一定会僵化，效率下降、人浮于事、内耗增加。如何激发组织活力？就是要划小经营单元，构建能够“同呼吸、共命运”的若干经营小组织，比如华为的班长制、美的的事业部改造、海尔的SBU自主经营体，包括还处于孵化阶段的SDU（战略发展单元）等能够实现独立核算、自主经营、自负盈亏。

第二个层面是效率。目前组织遇到最大的问题是协同性差。不管是流程型组织，还是客户型组织、矩阵式组织（包括PMO），不仅是组织职能的划分及授权与分权的问题，而是建立面向客户的跨部门协同组织，提高协同效率。

第三个层面是张力。传统概念中一个组织的总经理管多少个副总，一般不超过10个，最多不超过15个，这样大企业很难压缩管理层级，实现扁平化管理。随着数字化时代，借助数字化手段和工具，去中心化，倒三角组织架构，管理的层级可以大幅度减少，大企业也可以实现偏平化，组织的张力大幅度增加。

数字化时代，组织要实现了组织的活力、效率、张力，组织的活力就被激发出来。后疫情时代，企业要基于自身情况，自我不断强化，实现效能提升。

第三，人员要精

人是价值创造的核心要素，也是经营成本和管理内耗的最大来源，人工智能虽然可以减少部分作业人员，但是永远不可能代替人力资本。在疫情前，中国不少企业创新力不足，人均产值不高，人工成本过大，在后疫情时代，合理的定岗定编，减人增效成为企业重要的命题，企业既不能冗员，也不能一味减人，造成后备人才不足。所以要统筹规划，提升人力资本价值，做到“人员要精”。

一是思维上要精敏思变。人员思维上不固闭自封，敢于迎接挑战，正如华为人力资源纲要2.0版本有一个非常重要的词，叫洞见力，不是洞悉而是洞见，就是既要有洞察，又要有见解。2023年我预测中国经济的增长，一季度不会太乐观，二季度逐步恢复，三、四季度有可能达到疫情前水平。这时候我们不能简单地说2023年经济增长会怎么样，而是切割成四个季度，划小经营计划和考核时间段，这对人员的要求就会更高，要需要我们不断学习、洞见先机，与时俱进。

二是结构上要精干高效，借助智能化、数字化工具，减少重复低效工作岗位，通过技能培训，优化人员结构。同时也可以通过机制建设，比如3个人干5个人的活，拿4个人的钱，倒逼提升全员劳动生产率。山东的一个企业家和我沟通，2023年要实现全员绩效，凡是不能考核和评价的岗位都要撤除。我不去评价这句话是否准确，但是至少体现出“人人创造价值”、“人员要精干”的思维。另外我参与湖北一家千亿级公司的人力资源规划，在未来的五年中，产值每年10%增长，优化人员结构，人员数量每年却按照15%下降。所以精干高效，要体现在结构上、数量上。

三是质量上要精兵强将，兵不在多而在精，将不在勇而在谋。未来一定是精兵作战，如何精准选人？正如任正非认为，如果随意选人，机会成本会变得非常高，因为选对人，叫事在人为，选错人，叫事与愿违。如何精准育人？可以采取“231策略”，即1年试用期后20%的人淘汰；3年期前20%的人加速培养；10年后要建立分界线，有能力和冲劲的人晋升或者轮岗，对没有能力或冲劲的要换岗或退出。如何精准激励？基于人性特点，要个性化的精准激励，激励到位了，不是人才也会变成人才。正如杰克韦尔奇所说，“任何一家公司如果想要获取竞争优势，就必须让每个员工都保持敬业。”而精准激励是提高员工敬业度的有效手段。

通过以上分析，我用《道德经》老子的一句话来总结，那就是“动善时、大象无形、大器晚成”，即在后疫情时代，企业要不断地去看大势、取大势、顺大势，按照第一性原理，回归经营的本质，最后能做成事、成大事。因此，2023年我们要保持谨慎乐观，“稳中求进”，不断复盘、精进，最后一定“赢”。