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'堡垒最容易从内部攻破'，于是希腊人发明了特洛伊木马。企业内耗就是企业内部真正的特洛伊木马，它并非竞争对手植入公司内部，而是企业内部问题导致。企业无论大小，内耗都可能随时发生。内耗的原因多种多样，反应到现实中，往往令管理者有防不胜防，不胜其烦之感，如不能及时解决，会使企业陷入瘫痪。组织焕散，效率低下，导致利润下降，市场萎缩，客户投诉，这可能是一幅企业内耗的因果图。作为管理者，必须深刻了解，什么是内耗，表现为何，危害怎样，能否防治。优秀的企业管理者应尽最大可能减少公司内耗。本文将从七方面，对内耗和解决之道做简单疏理。 内耗之一：企业最普遍存在的内耗现象是，公司部门间各自为政，互不协调，缺少团队精神，彼此完全不能站在对方角度考虑棘手问题。
如，公司法务部门不能站在企业立场上积极帮助业务部门拓展业务，规避法律漏洞带来的风险，而是简单指出可能会出现的法律漏洞，推给业务部门，轻易否定该项业务的努力成果。又如人事部门因为市场不好，需要公司裁员，于是根据财务数据，轻易认为研发部门成本太高，产出甚少，即刻裁人。而不顾研发产品的连续性，和未来市场的需求。所有这些都造成了部门间的矛盾日益严重，相互掣肘。内耗严重影响了企业的正常运作。由于部门间不能协同，缺少团队精神，甚至有的公司还出现为争夺订单，同一个客户被一个公司的两个不同部门同时拜访的情况，局面尴尬，内耗可见一斑。
常见的公司面试题目是：你是团队合作者吗？相信没有人回答说不是。但实际上，知易行难。很多人口头承认团队精神重要，但现实生活中则唯我独尊，丝毫不考虑其他团队成员，缺少应有的协调努力和团队精神。以上所举法务部门的例证，具有某些普遍性。法务部门的同事不能仅从法律角度，指出法律问题所在，更应站在公司的角度以积极的态度协助相关部门去规避法律风险，推动业务进行。更不应该仅指出法律风险，一推了事，阻碍业务部门的项目发展。正确的做法是，法务部门在审核相应业务发展合作时，要站在公司整体的角度考虑问题。在积极推动业务发展的同时，发现法律层面的瑕疵，找出补救的方法。不要轻易站在项目的对立面，一棍子打死，然后束之高阁。这种内耗，极大的损伤了业务部门的积极性，同事们觉得，既然法律层面有如此多障碍，干脆多一事不如少一事。公司法务部门应积极应对问题，而非阻碍业务发展。要多想办法，使法律成为为项目发展保驾护航的利器，而不是阻碍。对应措施，就是建立共同价值观，消除部门壁垒。各部门同事必须认可共同的企业价值理念，三观一致，方可谋事。道不同，不与谋。在认同共同价值观的基础上，员工必然愿意发挥主观能动性，积极站在其它部门的角度，换位思考。公司上下一盘棋，消除部门各自为政的陋习，使公司成为一个强有力的团结一致整体。内耗之二：工作流程不清晰，员工在很多无意义的小事上耗费大量时间。
一个清晰合理，符合业务逻辑和科学安排的流程，会使工作效率提高。反之，因各个环节衔接不上，不仅方向不明，上下干扰，互不依托，而且，管理混乱，周期冗长，操作复杂，造成制度不规范，执行不严谨，形成内耗，使公司完全不能有效运作。
企业的工作流程，根据每个企业所在行业不同和目身情况的不同而迥异。宗旨是，流程要经过不断的科学优化。流程也是复杂的系统工程，需不断完善与修正。所谓流程的最好例子，恐怕莫过于财务。财务管理流程包括从单据审定，复合记账，月末结转与结帐，制作会计报表等。这一流程的设置有着财务工作的特性与需求，同时其信息系统的设计与建设要结合业务的发展和执行情况不断作相应调整。管理学家休哈特博士的PDCA循环学说，是改善质量管理的有效理论之一，在企业流程管理上也可以应用这一理论。PDCA循环即P---Plan(计划),D一Do（执行），C---Check（检查），A—Act(处理)。PDCA循环的初衷是为全面质量管理提供理论基础，其方法论主要依赖PDCA四个组成部分的循环。核心是在生产和管理中以PDCA这四个英文字母所代表的内容, 顺序完善管理程序, 循环往复，生生不息。以企业的工作业务流程为例，在设计流程规划之初以PDCA为指导，在这一循环往复的过程中计划目标，执行过程中不断检查，调整完善。曾有人观察在德国企业工作的中国工人，发现有时中国人很'聪明', 会自发简化工作流程，加快工作速度。令“死板”的德国人瞠目结舌，自叹弗如。但时间一长，结果却不尽如人意。原因是小聪明绕过的某些环节，最终导致质量问题。可见在科学管理和长期业务实践基础上建立起来的工作流程，绝不可轻易改变，所谓欲速则不达。同样，由于流程不清晰和复杂重复，难以驾驭执行，也会使企业正常运转受到影响，降低效率，内耗大量的资源精力。企业管理层如未能发现相关问题，员工盲目执行相关流程，必然造成混乱，使企业受损。因此，PDCA循环的最后一个环节尤为重要，强调在调整和改善流程执行过程中发现问题，优化流程，使之更加清晰易懂，易于执行，并严格遵守。PDCA循环对于企业中个个模块的有效管理都有积极的作用，值得实践。内耗之三：分工不明，相互掣肘，消耗精力，贻患无穷。
这类内耗的最大表现就是，个人或部门在公司内部的责任不清、分工不细，导致员工每每认为这个工作应该是另外一个人的责任而非自己的责任，从而导致矛盾重重，工作无人负责，浪费很多时间却难以看到工作成果。跨国公司的驻华代表处就是一个例子。代表处有开拓业务的责任，而各个业务部门也认为和自己业务相关的领域应当仁不让。结果大家都在为同一个蛋糕而奔忙，不清楚谁应该负责什么工作，导致代表处和业务部门矛盾日深，对业务的发展起到了消极作用，可谓内耗牺牲品。
这就需要企业管理层迅速制定明确的业务分工，白纸黑字，规定清楚。各相关部门避免猜忌，协调一致，才能增加工作效率，减少内耗。内耗之四：消极怠工，自由散漫，懒惰拖延，既不积极也不作为。
一个公司，如果有很多加班费支出，诸多员工下班后仍滞留办公室，毫无意义地坐在办公桌前无所事事；有的只是等老板下班后再走，给人造成工作积极努力的假像；有的则迟到早退，做一天和尚撞一天鐘，懒政怠政，无所作为。这些现象圴值得管理层深究。
所有消极怠工现象背后，必有深层原因。或奖罚不明，或分工不细，或工资制度不合理等等。作为制衣业集中的广东深圳等地，常常出现一条街上的企业，有的公司人均成衣率大大高于其它同行业企业的现象，使同行们大为惊讶。在探究自己企业的工人为何不能有效提高劳动生产率这一问题时，应该看到每个企业劳动生产率低或消极怠工原因各不相同，关键还是集中在管理屋有无充分利用效率工资这一杠杠，使企业员工的薪酬与工作有科学合理的安排。当企业不能将工资和产出的比率关系做有效安排时，结果必然让人失望。当然，管理层也会出现怠工现象，原因更多出在企业文化和战略管理上。情况千差万别，恕不一一表述。需领导层明察秋毫，果断改变现状，以经济手段和人性化管理相结合的方式尽快解决问题。对于消极怠工采取鸵鸟政策，视而不见或拖延解决，会使企业员工如同患上传染病一样被不良风气传染，导致企业最终丧失有效生产能力，陷入被动发展的困境。内耗之五，高离职率，少凝聚力，使企业难以形成核心竞争优势。
企业没有形成应有的认同感和良好的企业文化，会使企业发展严重受挫，员工青黄不接，难以为继。而高企的员工流失率也进一步增加了企业经营成本。据统计，员工替换成本是原有员工新金的1.5倍。过高的员工流失率也会给企业的形象造成负面冲击。
应对措施之一是严把进人关，唯材是举，任人为贤。绝不容忍不合格员工入职或提升。宁缺勿烂，应该成为人力资源部门的作右铭。其二是合理薪酬制度，使员工多一分耕耘多一分收获，不给员工以得过且过的可能。其三则是为员工提供培训机会和升职发展空间，使员工对企业有认同感和归属感。最后是打造良好的企业文化，使员工三观一致，心情舒畅。让公司所有员工都能发自肺腑地说：让我们和公司共同成长！公司经常听到员工抱怨忙的忙死，闲的闲死。薪酬福利不均，同工不同酬，厚此薄彼，员工攀比严重，互不服气，这都严重影响公司士气，造成员工离心离德，全无斗志。
应对解决之道是对工作岗位和职责，做科学深入的细化分工，做到人尽其才物尽其用。工作在合理科学安排后形成公司文件，张榜公布，一目了然。管理层切忌工作安排的随意性和公私不分，杜绝任何私人感情因素介入，做到公事公办，合情合理。同时，也要避免能者多劳，老实人吃亏现象的发生。严格梳理运作流程和企业结构，做到因事设人而非因人设事。最佳例证是，政府机构和企业在人事问题岀现困扰时，企业的科学管理在减少苦乐不均现象的岀现上有更大优势。美国学者詹姆斯.威尔逊在《美国官僚体制》一书中指出，政府部门和企业的最大不同就是政府部门目标不明确，企业则相反。更确切的说就是企业可以将各种工作目标量化，这也是企业避免员工工作苦乐不均的最佳方法。内耗之七：沟通成本过高，上下级和部门之间沟通不畅，信息内容失真扭曲，导致跨部门间的协作因为沟通受阻而变得困难。
信息扭曲，沟通不畅的最佳例证是这样一个短片，该片真实记录了人与人之间传递信息，由于随意性和传播本身固有的局限性造成的沟通问题。片中：第一个人做出驾驶汽车动作，以姿势而非语言传递给第二人，令其模仿驾车动作，等到这一信息传递到20人以外时，驾车模仿动作已经完全成了与原有动作风马牛不相及的另外一个动作，不仅不具备原有的沟通含义，而是变成了推手和敬礼的动作，可见信息在沟通中的损失变形之严重。
避免由于沟通不畅而形成的企业内耗，企业员工和管理层在沟通上应努力做到，所有指令文字化，所有规章可视化，所有信息透明化。沟通到位，有问必答。没有模糊语言，消灭沟通盲点。以上企业内耗问题，均可借鉴石川馨的“鱼骨图管理”来加以分析应对，找出解决方法。鱼骨图是日本管理大师石川馨提出的一种质量管理方法论，可有效发现问题根源，分析问题成因。鱼骨图将导致问题的原因和问题核心关联部分做科学梳理，层次分明，条理清晰地分解导致问题的根源，对问题做结构化整理，并通过小组头脑风暴的方式，发现有效的解决方法。这一方法通常可有效改善流程和提高效能及质量管理水平。无论企业的沟通问题还是流程安排，都应该通过由公司内部的利益攸关方参与的小组头脑风暴形式进行，充分讨论分析，共同找出最佳优化方案。如此不仅有效调动了各部门的积极性，也使员工以主人翁精神共同参与企业管理，积极解决困扰企业的问题，对企业长远的健康发展将大有俾益。
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