|
一个企业创业是否成功，能否快速发展，顺利通过变革度过成熟期，迎来自己的第二曲线，与组织核心班子关系巨大。这些人既能高瞻远瞩，做出战略决策，还需要把战略决策成功落地的能力。企业高管在企业的各个时期都起着重用的作用，不容忽视。以前我们讨论过，中基层管理者最好从组织培养，而部分高管则需要从外部聘请，否则全是企业培养，会带来创新不足的风险。那如何从外部招到合适的高管？创业期的企业，面临的是生死问题，首先解决的是活下来的问题。所以更需要具有创业精神、拼搏精神的高管。有些创业企业聘请了有丰富管理经验的大企业退休下来的管理者做自己和合伙人，这其实是不太合适的，因为这些经验丰富的退休人员虽然经验丰富，但是他们人生中经历了太多的沟沟坎坎，才获得了当下的声名和财富，他们往往更希望稳定，缺乏闯劲。加之年龄偏大，缺乏创新精神，会成为企业发展的阻力。有些创业者为了快速创业成功，他们请了一些所谓的能人，这些能人只注重眼前利益，能够给企业快速带来业绩，但是可能采取的方式方法不见得光明正大，不具备可复制性。他们往往关注当下，不考虑企业长期发展，不考虑企业的使命、愿景、价值观，以个人获得收入作为第一需求。企业初创期的高管往往是未来企业的决策者，如果他们不认可企业的使命、愿景和价值观，就很难推行企业的文化建设，也不能发挥企业使命、愿景和价值观对员工的激励作用。也不能帮着创始人实现自己创办企业的初衷。就像阿里说的“疯狗”式员工，他们个人能力强，但是对组织是有害的。企业初创时期的合伙人应该具备宽大胸怀，格局要大，因为企业核心班子的格局往往决定了企业的格局，会成为企业发展的天花板，这个天花板一开始就不能太低。就像阿里请蔡崇信和关明生这样的人，这样企业的格局才能高。除了格局，最好选择能力、性格方面互补的人做合伙人，最后一点，初创企业的高管要能落地，具有落地精神。有些创始人喜欢请成熟企业的管理者来一起合作，希望合伙人能把成熟企业的管理机制落实到公司，但是往往不能如愿。因为在成熟企业的中高层管理者往往也是执行者，不是规则的制定者，在成熟企业，凭借个人能力，可以发挥很好的作用，但是到初创企业，大企业的管理机制是很难落地的。大企业普遍人才素质高，分工明确，初创企业普遍人员少，分工不是太明确，一个人干几个人的事，身兼几个岗位是常事。所以管理太多反而阻碍企业发展，这时企业需要能俯下身带领大家一起干的人，不是只能管理的人。所以初创企业在招聘合伙人或高管时，要注意观察是否具有创业精神、是否有格局、是否能深入一线去带领大家一起完成任务，能落地执行。企业度过了初创期，进入快速发展期，这时候，企业规模已经比较大了，人员素质也开始提高，分工也越来越明确，不能再依靠人治，不能再靠核心班子深入一线领着大家干了。需要通过建立管理流程和制度来保证企业正常运转了。快速发展期，企业内部的管理者已经适应了初创期的管理模式，但是开始变得很累，什么都得靠管理者来决策，管理者每天忙得不可开交，却仍然到处是问题。这时需要从外部聘请能搭建体系的管理者来帮着搭建业务管理体系、团队管理体系，让体系来帮着管理者管理员工。比如，初创期，没有报销流程和规定，只要核心团队成员认可这个费用，就能报销，只要领导签字就能报销。但是随着员工增多，报销的人也开始变多，费用种类和数额也变得越来越多，有的等着领导签字就耽误不少时间，有时还耽误员工出差。这时可以从外部聘请具有制定业务管理体系的人来帮着梳理业务流程，制定适合自己企业的业务管理体系。这里最好聘请具有从0到1搭建过业务体系的人来帮着制定。如果聘请大公司中的中层管理者来帮着制定，往往不容易成功。快速期的高管需要帮助企业建立各项流程体系，比如人力资源体系的招聘、员工培养、绩效考核体系，业务的各项流程体系，如战略决策制度、目标分解制度、业务到执行的跟踪体系、敏捷的业务中台体系等等。因为中层管理者往往只是见过大企业的成熟体系，但是不是他搭建的，很多时候，他只知道照搬，不知道变通。知之所然不知所以然，容易造成体系成为四不像，既不是原企业的样子，也不能适应当前企业的业务发展。要搭建业务管理体系，能协助企业战略目标落地。懂得如何制定产品战略、拆解企业业务的商业模式、根据商业模式搭建业务模型，制定业务发展计划，并能将战略目标拆解、找到关键指标、找到关键指标和业务目标之间的对应关系。制定适合业务开展的支持流程与制度，协助企业业务正常开展。建立业务管理体系时，管理者要具备一竿子插到底的能力，不能坐在办公室里制定规范和体系。要搭建团队管理体系，建立战略目标的组织支持。对于一个企业，组织能力建设要优先于业务能力建设。团队管理体系建设首先要视人为人，不要将员工当做机器来管理，要体现制度的温暖。外来的高管能带来更宽阔的视角，同时对组织内部的高管也是一个促进。 
当企业度过高速成长期，进入成熟期，业务高速增长已经过去，企业处于微利状态，甚至偶尔出现亏损，这时就需要变革，需要开发企业的第二增长曲线了，需要新的业务来支撑企业的继续发展。成熟期企业想要走出困境，重新焕发活力，变革是唯一出路。但是变革是有成本的，就如社会上流传的企业现状，不变革等死，变革是找死。就能了解变革的重要性和风险性了。企业进入成熟期，规模较大，人们已经适应了当前企业的环境，不愿改变，这时内部改革往往阻力较大，需要借助外部力量来实现企业的变革或者把企业内部一块业务剥离出去，选择具有创新精神的人单独成立独立盈亏的实体来实现变革。真正的企业变革不仅是表面上业务的变革，还有背后组织和文化的变革。企业要在一个稳定发展的状态下突然实行变革，而且从文化到组织架构、人才梯队，再到绩效考评等全都要变革，这必然是一个痛苦的过程。这种变革肯定会涉及到具体的个人利益，受影响的人会权衡利弊，如果对个人有害，往往会选择阻止变革，即使没有害处，很多人也不愿改变习惯去支持变革，只有那些高瞻远瞩或者真正喜欢创新的人才支持变革。新的业务，新的领域，意味着企业的知识结构需要进行升级，一些过去我们可能没有涉及的新知识领域，会成为变革成功的关键因素。这时从外面聘请高管就比较重要了，补充企业缺失的商业基因和知识结构。从外部请高管，最好聘请具有变革经验的高管，他们往往知道如何处理老业务和新业务关系，如何吸引具有创新精神的人参与变革。比如，2001年谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林聘请埃里克·施密特担任谷歌的CEO，三人同心协力，将谷歌推到了行业头部的高位。如果企业涉及业务面比较光，类似集团型的公司，他们往往涉及多项业务线，这就需要跨界思维的高管人才。所有跨界、跨域的思维对每一个人的成长和创新能力发展都有着很大的作用，它可以让我们从多个角度看问题。总结一下，企业不同阶段，具有不同特点，需要不同类型的高管，我们在做招聘时要做好针对性的选择。创业期，需要创业精神、有格局、能落地；快速发展期，需要具有体系管理经验；成熟期，需要变革经验和跨界思维。
|
