|
质量管理体系的八大计划，是检验检测行业中应用十分广泛的工作方法。本文旨在向广大检验检测从业者们介绍八大计划的策划、实施、跟踪和总结。 本文系列一共分为四篇，今天向大家展示的是管理篇。
在这一篇里，我们将分为两个部分，第一部分为大家讲述内审与管评工作的开展方法。第二部分为大家分享计划管理工作的心得。
02 ①时间周期的控制 内部审核要求一年1次，而没有固定的周期要求，因此机构可以自行掌控内审的开展时间，既可以集中在一个时间段审核，也可以根据部门、过程的不同，分散在不同的时间开展审核。这一点，标准规范给予了机构充分的灵活性。 管理评审要求每12个月1次，看上去也是一年一次，但是一个细节的表述差别，体现出管理评审的重要性和特殊性——管理评审必须保持相对固定的时间周期，来对机构的管理工作进行回头看。因此，对于例行的管理评审，建议各个机构在每年固定的月份开展。除此以外，还应注意，管理评审的时间要在内审之后，因为内审的结果是开展管理评审，所需要参考的重要信息。 ②计划的制定和发布 内部审核计划和管理评审计划一般由质量负责人组织编写（也可以安排员工编写计划，质量负责人来审核），一般应由机构的最高管理者批准。因为，内审和管评是我们机构最重要的两大质量活动，必须得到最高管理者的授权和许可，才能在单位里面推行和实施。 ③临时内审和临时管评 如果遇到突发的情况，我们是有可能要开展临时的内审或管评的。这个时候，还是要先制定计划。这个计划的目的一是获得最高管理者的准许和授权，二是向整个机构通报临时增加的重要活动，让大家要做好配合和准备工作。 什么时候需要临时内审呢？一般考虑在下列契机开展临时内审：
同样，在下列契机开展临时管评：
那么，既然是临时决定开展的工作，为什么不能特事特办，一定要先立计划呢？因为诸如内审、管评这样重要的活动，本来就是需要深思熟虑、需要充分准备的工作，而不是一个可以快速开展和完成的事情。相反，先制定计划，再凭借领导的权力，充分地调动机构的一切资源，让大家一起协作，才是让事情又快又好地推进的方法。而那种临时做出一个决定，然后只让一部分人试图完成所有的工作，这其实就是在补资料，不是真的开展内审和管评。 因此，任何工作始于计划，这不是一句口号，而是一个经验。PDCA循环告诉我们，任何工作始于计划，这是很多管理前辈们为我们总结下来的经验。
▲内部审核流程图 1）方案编写： 当内部审核计划生效以后，一般由质量监督员/内审员提前编写内部审核方案；
▲内部审核方案 内部审核方案应明确：审核的时间、依据、目的、范围；拟定内审组成员（含审核组长）、审核员分工（若人力资源允许，审核员应独立于所审核的部门和工作）、审核对象（部门）、审核条款等。 “内部审核方案”又称为“内部审核实施计划”； 2）方案审批 由质量负责人审批内部审核方案； 内部审核方案审批通过以后，应向全公司发布内部审核通知，并成立内审组，开始内部审核准备工作。 3）审核准备 内部审核方案审批通过以后，内审组相应地就成立了； 内审组长要召集各位内审员，开一次内部碰头会议，干什么呢？就按照内审方案分配的工作，由内审组成员编写内部审核检查表；
▲内部审核检查表 4）准备审批 由质量负责人检查内部审核准备工作内容，确认内部审核检查表。 5）首次会议 在内部审核当日，质量负责人召集公司中高层人员，主持内部审核首次会议； 首次会议上，质量负责人应宣读内部审核过程、计划、分工，与参会人员共同指定各受审部门的负责人员和联络人员。 6）现场审核 内审员按照事先编排的检查表，前往各部门、场所、岗位和人员开展审核工作。 内审工作方式：向被审核者问询；或查阅相关资料。 内审员应如实填写内部审核检查表，记录审核发现的情况和问题。 7）记录确认 各内审员完成审核工作以后，内审组组长要在整个内审工作结束前，召集成员，确认所形成的审核记录与结果；确定审核工作完成情况（以及是否需要补充审核）；汇总审核发现的不符合（要看不符合描述是否充分，是否有现实的证据）。 8）末次会议 质量负责人召集公司中高层人员，主持内部审核末次会议； 末次会议上，质量负责人宣读审核结果、内审不符合项；与不符合项的关联部门确认不符合事实； 末次会议结束后，内审员负责展开针对内审发现的不符合的整改活动；内审组组长对本次内审工作进行总结。 9）纠正改进 内审员开具“纠正措施记录单”，开展不符合的处置工作，直至验证关闭。 10）工作总结 这是内审组长的巩固走，总结本次内审工作，形成工作总结； 内部审核工作总结包含：本次内部审核的实际过程（分组、审核对象、审核用时等）、内审员的履职情况、内审工作的成果、内审记录的详实程度等。
▲内部审核工作总结 11）报告编写 在不符合项处置完成，且内部审核工作总结完成以后，质量负责人才会开始撰写内部审核报告； 内部审核报告包含：审核的全过程（策划、通知、首次会议、现场审核、末次会议、整改等）、参与的人员（内审员、审核对象）、采用的内部审核依据和方法、发现的问题（包含潜在问题、风险等）和不符合项、不符合项的纠正和纠正措施实施情况、不符合项反映出公司质量管理体系的运行问题和趋势、本次内部审核为今年度管理评审所提供的建议和结论。
▲内部审核报告 12）报告审批 由总经理审批内部审核报告。 13）报告推送 内部审核报告通过审批以后，向公司各部门负责人推送内部审核报告内容。要让管理层都看到本次内审的结果。 14）记录归档 内部审核报告通过审批以后，本次内审的全部资料由档案管理员归档。
▲管理评审流程图 1）方案通知 质量负责人应在计划之前，编写“管理评审方案”。管理评审方案长这个样子。对于标准规范的抽象语言，我们进行了分解，将这些要求逐一落实到具体的行动和部门头上。这样各个部门在接下来提交输入报告的时候，就指导该收集哪些信息，该写些什么；
▲管理评审方案 同时并拟定管理评审通知，评审通知要向全公司发布。 2）部门总结 各部门指派人员，按照部门职责和要素范围进行总结，编写成管理评审输入报告； 管理评审输入项的职责按照管理评审前面所说的方案来分配。
▲管理评审输入报告 3）部门审核 各部门负责人审核本部门的管理评审输入报告； 4）质量汇总 质量部收集各部门的管路评审输入报告，送交质量负责人进行审查和汇总； 质量负责人有权要求各部门对管理评审输入报告进行修改。 5）评审会议 在评审当日，质量负责人召集各部门负责人、技术负责人、公司总经理及其他管理层人员，举行会议； 管理评审会议的一般议程是这样的：总经理宣读评审目的和主要内容；各部门负责人发言（管理评审输入报告的摘要）；高层管理者提问、讨论和小结；最后总经理定论和总结； 管理评审会议应形成会议决议；要指定人员来记录会议的决议； 6）纠正改进 管理评审会议中识别出的风险项、改进要求和措施，最后由质量负责人组织实施，完成后收集相关的资料。 7）报告编写 管理评审会议结束后，质量负责人根据管理评审输入报告、会议决议，编写管理评审报告；管理评审报告一般长这样子。
▲管理评审报告 8）报告审批 总经理审批管理评审报告 9）报告推送 管理评审报告通过审批以后，也要向公司各部门负责人推送。 以上就是内部审核和管理评审工作的大致流程和注意事项。 质量管理体系有一个经典的PDCA循环，如下图所示：
▲质量管理体系过程 这个图告诉我们，质量管理体系的PDCA过程是这样的：
这个过程需要以下信息作为输入：
这个过程能产生的结果有：
01 我们都知道PDCA分别代表着：策划、实施、检查和处置。由此说明，任何工作都应该起始于计划，任何工作都离不开完善的计划。 很多机构，在遇到特殊情况时，总习惯于采取一些紧急的、特殊的措施，只想着先把这个事情应付过去。而很少考虑与实际情况是否符合，很少考虑这项措施对后续工作的影响。 这些紧急措施偶尔用一下，问题不大，可是很多机构做着做着，就把紧急措施变成了普遍措施，特别行动成了一般行动。当初为了走捷径，开了这个头，结果到了后面就收不住了，硬生生地把质量管理体系做成了两张皮。 回想当初，谁不想把管理工作做好呢？谁不愿意严格遵守规章制度呢？计划就是一个可以帮我们做好管理工作的工具。简单的事情，简单计划；复杂的工作，就在仔细分析和评审之后，再做决定。但切不可复杂的事情简单计划；简单的事情不做计划。 应对策略；及时改变工作方向，才能确保我们能够在残酷的竞争中生存下来。 我们检验检测机构都是要经营，要盈利，要生存的。而且机构的人员、时间、精力、资金、物资等等，其实都是相对缺乏的。正如国家每年都要搞的财政预算一样，我们机构也有很多工作都想做，也有很多地方需要投入人力、物力和财力。因此，本着“好铁要用在刀刃上”的原则，我们开展的工作要抓重点，要抓风险点。 例如质量监督工作，通常一家机构也就那么几个监督员，而且往往还是兼职的，平时还有自己的工作要做。因此，监督工作就要针对那些容易出问题的岗位、人员和过程，而不是拍脑袋，雨露均沾。 同理，教育培训、质量控制等活动也是这样的。我们要把有限的资源，投入到那些对我们检验检测活动有重大影响的地方。 03 计划一经制定，一般情况下都要不折不扣地执行。但凡事没有绝对。 刚才我们讲到一个极端，凡事不计划，放任自由，现在我们还要避免另一个极端——计划一制定，就要一条路走到黑，不懂变通。 计划不是一锤子买卖，计划往往赶不上变化，该变的时候就要毫不犹豫地去改变。年初制定的计划，如果过程中发现不合适了，就要赶紧改。需要的时候，添加计划、删减计划、改变计划，我们必须杀伐果断。任何情况下，及时调整应对策略；及时改变工作方向，才能确保我们能够在残酷的竞争中生存下来。 04 对于任何计划，我们都要在执行的过程中去跟踪它的进展，记录它的工作结果，并在适当的时候回头总结。 首先是跟踪计划：有些人就以为，计划制定了就万事大吉了，就不管它了。好比书买回来了，放家里从来不看一样。计划制定了以后，我们要去跟踪并确认：那些人有没有按照计划要求的时间点和任务要求去开展工作？比如，当年初立定了培训计划、监督计划。到了临近的时间点，我们是不是要通知相关部门和岗位去做好准备工作？同时，如果情况有变，我们是不是可以提前掌握情况，然后再看看有没有必要调整计划？——这就是跟踪工作的意义。 其次是收集记录：培训开展了，我们要收集培训课件、培训签到表、考核记录、培训效果评价表。监督检查工作完成了，我们要收集质量监督记录，以及必要的整改记录。记录是我们工作开展得结果和证据。任何工作都要掷地有声，都要踏雪留痕，靠的就是记录。 最后是总结：我们一年的计划工作完成了，可以在适当的时候回头看：这些工作哪些完成了；哪些没有完成；哪些工作完成的好；哪些工作做的不到位。我们的八大计划工作，到了年底，都是要拿到管理评审会议上去讨论的，讨论的结果除了对一年工作进行总结和评价，还要对来年工作进行展望、布局和计划，例如：明年的工作重心是什么？哪些要调整？ 而这，不正是我们质量管理体系的PDCA循环吗？ 一定要打开思路，破除那些刻板印象的束缚，摆脱那些信息茧房的限制。 就跟我们在这个系列里为大家讲的八大计划一样，我们列的计划其实是九个！那究竟多出来了哪一个呢？是不是要砍掉一个呢？砍掉哪一个呢？其实，哪个都不能砍！这九项工作全部都来自于我们的标准规范，砍掉哪个都会造成不符合。 我们不要太在乎这个数字，非得凑一个好看又吉利的6或者8之类的。我们更应该把法律法规、标准规范中的要求完整地识别出来，然后一一落实到日常的工作中去。只要工作满足了要求，管它是“八大计划”还是“九大计划”呢？更不用说，每一家机构的工作职责、流程都会有所区别。 例如前面讲到的质量控制活动。有些单位就把质控活动里面的能力验证单独列成计划，可不可以？当然可以！因为对他们来讲重要啊！尤其是获得了CNAS认可的实验室，必须定期开展能力验证。相关标准对他们的能力验证频率、覆盖范围，都是有要求的。那样，有些的单位就有“十大计划”了。这又有什么关系吗？当然没关系！我们机构每年需要开展的工作非常多，有的计划可以从长计议；有的工作我们无法预见，只能做好预案，发生以后再采取措施。 但是，质量管理体系的基本思路是，无论哪项工作，都要先计划，再执行，再检查，再处置，而这就是PDCA循环。脱离了这个基本规则，很多工作就都会达不到效果的。 温馨提示 |
|
|
来自： zym48k409g69cq > 《实验室管理》
