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随着国家工程建设行业管理模式的不断创新，国内工程总承包市场逐步放开，越来越多业主选择采用工程总承包模式进行工程建设。设计院要想做大做强，必须转型发展工程总承包业务。 发展工程总承包业务势必有组织结构和人才结构调整的支撑，必须解决工程总承包业务人员紧缺、人才结构失衡等问题，而人员问题中薪酬激励问题也是非常核心和关键，因此，也必须通过薪酬改革来盘活已有的人才和吸引外部的优秀的人才。 工程总承包业务人员的薪酬设计不单纯的薪酬设计的问题，还涉及到工程总承包业务发展阶段、组织机构的调整、各部门定位及职责划分、工程总承包业务管理模式、企业的文化等。  （1）业务发展阶段 对于设计院刚转型发展工程总承包业务，设计院在薪酬策略方面可以向总承包业务人员倾斜，可以考虑工程总承包业务人员比设计业务同层级的人员适当高一些。 但工程总承包业务发展到一定阶段，工程总承包业务相对成熟，成为与设计业务并行的业务，工程总承包业务的薪酬设计应该重点考虑与业务经济指标挂钩，而不能通过与设计人员比较来考虑工程总承包业务的薪酬设计。 （2）业务管理模式 不同的工程总承包业务管理模式，也会影响薪酬设计。在总承包业务管理模式上，若职能部门对工程总承包业务采用强管控的模式，考虑到责权利对等的原则，工程总承包项目部人员的薪酬与项目的利润就不能采取完全挂钩的形式，而职能部门的人员反而要考虑与项目的利润或者工程总承包总体业务利润挂钩。 （3）组织结构 企业发展新的业务，势必需要进行组织结构调整。设计院转型发展工程总承包业务，也需要对组织结构进行调整，既要考虑常设机构如项目管理中心（PMO）、工程管理部、安全管理部、质量管理部的如何设置问题，也要考虑临时机构项目部如何设置问题。 而不同部门的设置也会影响工程总承包业务各部门的职责、各部门岗位的设置等因素，而岗位也是薪酬设计考虑的一个重要的因素。因此，工程总承包业务人员的薪酬设计要重点考虑组织结构调整问题。 （4）业务特性 相比设计业务，工程总承包业务风险大，需要多层多方集体决策；业务集成化系统化强，对总承包业务相关的人员的管理能力要求比较高；工程总承包项目周期长、参与的人多，项目的工作成果一般是团队共同的成果。 从人员的工作性质来看，工程总承包业务主要偏向管理人员，具体包括职能管理类、项目管理类和技术管理类员工，工作内容主要是管理类的工作，因此，薪酬设计可以以岗位为基准来进行设计，在岗位为基准的分配的基础上，同时考虑与总承包业务的利润和项目的利润，通过奖金的形式来挂钩，增强薪酬激励功能。
（1）以岗位为基准进行薪酬设计 对于工程总承包业务人员，不管是职能管理人员，还是技术管理人员甚至项目管理人员，都是管理人员。而作为管理人员，工作结果难以量化，不适合采用设计人员传统以产值来作为薪酬设计的主要的因素。 工程总承包业务可以根据不同人员的岗位作为薪酬设计的基准，通过评估不同类型不同层级岗位的价值来确定岗位系数，从而确定岗位工资。 在岗位基础上考虑人员的能力的因素、岗位绩效因素。能力因素可以通过能力等级评定来确定，比如项目经理可以考虑项目经理、高级项目经理和资深项目经理等不同等级，其他管理人员可以考虑助理专员、专员、主管等等级。 不同等级可以划分不同的薪级来形成差异，体现个人能力的因素，也可以设置岗位能级工资来体现能力因素。 岗位绩效工资因素主要考虑到同一岗位的不同的人员的工作表现不同，而导致做出实际贡献不同，可以设置岗位绩效工资并通过绩效考核最终确定，发挥薪酬的约束和激励作用。 （2）以利润目标作为奖金发放的依据 奖金一般是一个企业利润对员工的让渡，是企业激励员工为获取更多利润的付出更多努力一种薪酬激励方式。工程总承包业务一般可设置年终奖和项目奖两种形式。 年终奖一般针对职能部门管理人员，主要通过工程总承包业务的利润来计提奖金。而项目奖主要是针对项目部的人员，主要是通过项目的利润来计提奖金。通过奖金的形式，促进项目人员关注项目的利润，其他管理人员关注业务的总体利润，促进员工通过优良行为来达成各项利润目标。 薪酬设计方案没有最好，只有合适；工程总承包业务的薪酬设计方案不仅要适应工程总承包业务发展阶段和业务特性，还需要促进工程总承包业务的发展，发挥薪酬对战略支撑和业务的牵引作用。 |
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