埃森哲的知识工程实践，企业数字化转型

作者：MoWork

Accenture，埃森哲是全球最大的咨询公司和世界500强企业，为客户提供战略、咨询、数字、技术和运营服务及解决方案。埃森哲立足商业与技术的前沿，业务涵盖40多个行业，凭借独特的业内经验与专业技能，以及翘楚全球的交付网络，帮助客户实现具有深远意义的变革，提高客户的绩效水平。埃森哲的成功，很大程度得益于其强大的知识管理系统。

知识工程和埃森哲的实践

知识工程（Knowledge Engineering），是一门新兴的工程技术学科。知识工程是社会科学与自然科学和科学技术与工程技术相互交融的产物。知识工程是以知识为处理对象，借用工程化的思想，利用人工智能（Artificial Intelligence）的原理、方法和技术，设计、构造和维护知识型系统的一门学科。知识工程的三大过程：知识获取、知识表示、知识利用。哲学的本体Ontology概念，开始为知识工程注入了新的活力，本体论是知识工程的核心思想。

埃森哲公司在帮助客户进行行之有效的知识管理的同时，它的管理层在其内部也进行了成功的知识管理的实践。如今，在埃森哲，分享知识已成为其源远流长的文化。

作为一个依靠咨询顾问脑中的知识与智慧生存的咨询公司，在埃森哲高层的眼中，一个企业的知识资本（Knowledge Capital）是方法、工具、培训、数据、主意、思考和经验的集合，对企业从事经营活动具有价值。而知识管理则是实现企业目标的一种系统化的工程。

在管理层的高度重视之下，埃森哲奉行了全球知识管理策略：知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理；543名知识管理专业人员分布于世界各分支机构；知识管理被视为不可或缺的业务实践；知识管理专业人员具有专属职业发展模式，公司为他们提供专门课程。此外，埃森哲还建立了全球化的知识资本标准运行流程，包括知识获得、内容审核、知识归档等，而知识分享的标准流程也已深入到埃森哲的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务流程中。

在组织层次上，埃森哲将员工组成面对行业的、跨不同能力部门的项目小组。正是这些小组使用和创造了公司的知识资本。埃森哲的全球知识管理团队分工明确地支持这些小组。知识分享是公司考核项目小组业绩的关键指标。

埃森哲的员工通常需要远离办公室，在客户的办公地进行工作。这种业务的特点要求埃森哲在全球范围内传送最佳方案，以及相关技术。因此，埃森哲的每一个项目小组都需要在公司已集合的知识基础上，搭建新的建筑，而并不需要它们再去发明流程。

在策略层次上，埃森哲把咨询顾问个人的技能、知识、经验，与公司常年累积的知识合并在一起加以利用。

在环境层面上，埃森哲认识到，随着全球化程度的加深，客户的需求日益复杂和多样，创新需要的时间大大缩短，新技术使通讯变得更加迅捷；因此，管理层要求公司的知识管理系统必须针对环境因素进行运作。

为了实现策略、人员、流程和技术的结合，埃森哲建立了自己的知识管理系统——全球知识共享网络（Knowledge Xchange，简称KX）。埃森哲以先进技术架构为依托构建的全球知识管理系统，构建于Lotus Notes平台上。埃森哲分布于全球的300个Lotus Notes服务器上，装载着数以千计的资料库。埃森哲的IT人员对资料库实现全天候（24x7）的技术支持。埃森哲为所有员工都配备了个人电脑，其分布于全球47个国家的110个办事处共有75000个Lotus Notes用户。为了便于员工分享知识，埃森哲在全球范围实施了标准化工作站配置和技术基础架构。

国内企业如何实践知识工程

每家企业都有自己的知识工程，或保存在公司的文件和数据库中，或保留在个人的大脑中。咨询服务是埃森哲的产品，实体企业也有自己的实体产品，借鉴埃森哲的经验，借鉴数字化的网络技术，如何帮助国内企业构建自己的数字化知识工程管理网络平台，将企业无形的知识内容可视化为企业的数字资产，发挥其生产要素的价值。

数字化，是将企业无形的难以理解的专业知识，转化为可视和易懂的过程，成为企业核心的无形生产要素。2500年前的《老子》所言的“无为”，不是后人胡说的“不作为”，正是企业无形生产要素之所为，这是东方哲学思想的核心精髓，这个精髓在数字化时代必然回归。

企业知识工程体系包括：

1、行业管理体系（TS16949或ISO9000），符合行业的标准。

2、企业运营体系，企业经营目标和组织建设，部门目标和绩效等。

3、产品工程体系MBSE，每个企业都有独特的产品，如3C产业的智能手机，汽车产业的整车、内饰（仪表盘、中控台等）、注塑件、五金件、工装模具等等。每个企业都要根据自己产品的特性，构建自己的产品工程，包括产品开发流程和产品标准。

4、营销体系，市场渠道和客户资源的建设。

5、生产体系，生产管理、质量管理、仓储管理、5S环境等。

6、供应链资源和管理。

以上统称为企业知识工程的产业内容IP，都是企业在数十年产业实践中，积累的有价值的无形资产，是企业经营者、工程人员和生产人员在长期的实践过程中，形成的概念、体系、方法论和工作指南，并经过反复的实践验证，是行之有效的知识。实践总结出来的“真知”为本体认识Ontology，即对事物本质的认识。

MoWork以企业经营战略为核心，以系统工程为行动指南，为企业构建全数字化体系，将企业无形的知识全数字化为可视易懂，转换为企业的生产要素，帮助企业实现真正的“无之为”，即企业无形生产要素在企业各个业务场景的数字化应用。

◎ MoWork的全数字化（Combinatorial Digital）系统

一、ADOS数字化运营系统：是将企业咨询顾问20年实践总结出来的，并经历若干家企业应用验证过的经营知识，基于Web技术构建的企业运营数字化产品，是产业本体的认识。

二、企业知识库：行业标准是行业数十年实践总结出来的管理体系，是产业本体的认识。

三、企业MBSE产品工程：企业在其特定产品开发实践中，逐步积累的产品开发经验和知识，为企业产品的本体认识，用数字化的方式构建出来企业IP。

四、企业数字化生产体系，数字化工厂：符合企业生产实际构建出来的虚拟现实工厂（数字孪生），最大程度还原并展现企业的生产实际（人机料法环）。

数字化转型的重大意义

全球数字化转型研究中心（DBT），源于瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）与思科的合作项目，代表全球最前沿的数字化研究机构，旨在研究数字化颠覆（Digital Disruption）对各行业的影响程度，集结全球3千多精英对数百家全球创新型企业和传统企业的数字化转型调查研究，在其2015年的一篇题为《Digital Vortex：How Digital Disruption Is Redefining Industries》的研究报告中，绘出了2015数字化旋涡图。以激流旋涡的概念描述全数字化颠覆对产业变革的巨大影响。

数字化漩涡（Digital Vortex）

数字化颠覆，对轻资产的技术和服务业的冲击最大和最早，对重资产的实体产业冲击较弱或较迟。越重或门槛越高的产业，数字化颠覆的力量越小或被颠覆的时间越滞后。但数字化颠覆的大趋势不会改变，任何产业都回避不了这场数字大变革，只是时间的问题。企业需提前（Advanced）有所行动，以应对未来的不确定性。

一、企业通过全数字化（Combinatorial Digital），转型为产业的数字化颠覆者（Digital Disrupter)。以客户价值（价格、体验和平台）的显著优势（价值吸血鬼），而成为行业的颠覆者。为主动进攻策略。

二、企业通过全数字化转型，在产业颠覆的“价值吸血鬼”到来之前，提前构筑企业自己的价值空地。为主动防御策略。

三、企业如果不能成功进行数字化转型，就需要提前考虑“收割”和“撤退”策略。虽为被动策略，见好就收，不失为保存利益的合理选择。

传统产业，特别是大的传统企业，自我变革是非常痛苦的，原来系统的惯性阻碍企业的创新和变革。需要和专业的新型数字颠覆者合作，构建新的独立运行的全数字化体系，并在全数字化构建过程中，发现并快速占领自己的价值空地。

MoWork在数字化实践中，发现国内企业的数字化还大量停留在IT软件工具的应用上，基本上不重视企业的知识工程，睁眼忽视企业数十年产业实践积累的产业知识IP。

中华《老子》的“无为”哲学思想被国人遗弃，而国外的AI技术研究者却以本体论为哲学基础，国内AI界基本不懂本体概念。故特作此文，以警示当下的人工智能（AI）和数字化建设者。