华为的绩效管理与华为PBC

首先我们讲一下做这项课程的初衷，做这个课程最开始并不是因为目前华为有多火，不管是因为贸易战还是因为5G，或者因为华为员工本身创造的价值——高产出、高收入；主要是因为在做绩效管理过程中，我们同时在两家公司里面推动了华为PBC，也就是个人绩效承诺表格。通过这个表格，我们在日常的管理中，确实提高了绩效管理水平。所以在这里跟大家分享一下：一个是华为的绩效管理体系，第二个就是华为PBC，也就是个人绩效承诺表该怎么去做。所以我们的整个课程大概会分为两大部分。

首先我们看一下课程的大纲。我们关于绩效管理分为五个部分。第一个是基本概念，主要讲绩效管理的定义以及一些基本的流程，考核目的等。第二个是目标设定，就是我们简单的去设定我们的绩效管理目标。第三个是绩效辅导，怎么跟进整个绩效的目标进行执行，怎样去考核。第四个是绩效评价。第五个是进行绩效反馈。

第一节 绩效和绩效管理

1、什么是绩效？

绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。这里的关键词：一个是岗位职责，然后是角色要求，最后是有效产出；这三个关键词其实就指出了整个绩效管理最根本的定义。我们目前在做绩效管理中也会遇到这个问题，有的公司在做这项管理时一下子就给员工列出10多个绩效指标，从这10多个绩效指标会发现有许多关于日常结果的，包括我之前见过有家公司做销售的，他们的销售管理人员绩效指标包括销售目标、市场占有率、市场覆盖率，工作态度，工作日报，工作周报、跨部门的沟通，其他部门的评价，财务指标，回款，客户管理、信息管理。大家发现，整个绩效指标大概有10多项。这里我们会发现很多是与他的岗位职责、角色要求是不吻合的。比如我是一个市场经理的岗位，去考核他的周报，考核他的一些信息应用、系统管理，这些其实并不是他的职责。它的职责应该是规划整个市场的策略，推动整个销售目标的完成，然后进行客户管理，大客户的管理。华为不管是绩效管理还是PBC考核，都扭转了KPI或者OKR存在的一个共同的问题点，就是过多的关注于整个工作的一个过程。其实绩效管理并不是过程管理，他主要关注的是有效产出。我们无论是做市场岗位，信息考核、工作日报考核，还是做市场覆盖率考核。其实最终目标就是销售目标的完成，同时能够服务好我们的客户。所以希望大家学习华为的绩效管理时，也反思一下，是不是我们自己在做绩效管理的过程中，过多的去注重过程的考核，过多的关注一些与岗位不太匹配的指标去进行考核。通过PBC的学习，我们在做绩效管理过程中，要把目光集中在岗位的职责、角色要求以及有效产出上；像华为的PBC一般会分为三个部分：第一部分就是整个岗位的结果产出，第二部分就是与岗位职责相关的。比如说我作为一个市场经理，我的指标就是建立整个市场管理体系，同时维护好客户管理体系，第三个就是对一些大客户进行重点整顿执法，这是我的一个岗位职责。那第三部分会有一些承诺。假设今年要求我销售一千万，但是我只完成了三百万，那肯定我要降薪降职之类，这是一个否决事项。

华为的PBC考核的环节，分为关键结构的指标，第二个就是跟岗位职责相关的一些产出指标。第三个就是否决事项。我们可以看一下华为的绩效导向是责任、结果导向，责任是来自于岗位职责和角色要求。结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值。我们为什么总是讲要为客户创造价值，以客户为中心，因为我们发现很多公司并没有遵照这个中心去做。他们还是处于“我觉得这个事情怎么样，我觉得客服应该是怎么样，我觉得客户需要什么，我觉得客户不需要什么”。这个时候不管是我们的市场部门，还是研发部门，还是后勤供应链体系，还是人力资源，都应该去定义一下什么是我们的客户。比如像我们人力资源部门定义客户，是公司内外部的一些其他部门或者说客户，或者说我们的求职者，怎么去为他们创造价值。这个就是我们在做绩效管理的时候反推过来我们的客户是什么。客户是求职者，客户是外部的一些机构，然后怎样让他们满意，怎么样去展示价值。就是我们人力资源部门应该去做的事情。然后算下来可能要做20件事情。但是可能也就有6、7项或者5、6项是影响这个关键结果的。那这5、6项就可以作为绩效考核指标去做。这就是我们从华为绩效管理中学到的。然后看一下错的做法和对的做法：绩效不是过程，不是行为，不是能力，不是表扬信的多少，不是苦劳、加班，不是亮点、出彩、影响力，不是过程指标，也不是能力、素质、态度，不是历史绩效，这就是我们目前有些企业在犯的一个错误，就是绩效管理。我做绩效的时候，看见有员工早上9点钟上班，晚上9点钟才下班，星期天还要加班。那这个人好不好，确实好，但这个人应不应该得高绩效，那就要打个问号。确实有的人他的工作量很大，工作时间比较长，所以要加班。但有的人是因为他的工作效率不高，才需要加班，别人早上9点上班，下午6点下班，然后一周5天班，就完成他的工作的事项，但有的人就是996还完不成。那这时候顶多给他一个苦劳的钱。但不能给他创造客户价值或者说工作效率产出的钱。另外有一些在考核过程中过多的关注过程指标，包括我刚才讲的市场经理考核这个工作日报，考核工作周报，考核信息录入，还考核他的覆盖率，把他的目光分散，并没有集中在这个市场的开拓和整个销售目标达成上。另外一个就是绩效管理不是能力、素质、态度、接受管理，他应该关注结果。可能这个人他是博士生，硕士研究生，而另一个人只是个本科生或者专科生。那有的人，有的公司、有的部门，有的经理在打分的时候就会照顾，觉得这个人是一个研究生，硕士研究生他肯定会比本科生或者说专科生的绩效高。那我就要给大家打一个问号或者说给大家提一个醒：并不是说他的学历高，能力高，或者他工作态度好，他的产值就高。有的人他就是一个老好人，或者说是一个高学历但产值非常低。

所以我们在做绩效管理的时候关注结果，然后进行客观评价，这是我们要做的事情。另外的话就是绩效管理不是历史绩效，包括我们在看电视剧也好，还是在我们现实生活中也好，有很多老员工或者一些公司的中高层管理的人员，他们总是会把一句话挂嘴边“我从公司成立开始就在公司上班了，我做了多少贡献”。但是你会发现，他确实在以前做出了很多的贡献。但是在一个新的环境下，在新的一个时代的浪潮里，他并没有跟上这个时代的步伐。他也对有些新的知识、新的要求并不是特别了解。那这个时候，他还能不能胜任这个岗位。同时能不能为这个岗位职责，角色要求，能够有效的产出，这就是有问题的地方。

所以说绩效管理不是历史绩效，那么绩效管理应该是什么呢？是责任加结果，责任是来自于岗位职责和角色要求。结果是来自于有效产出，有效产出并不是随意产出，一个市场经理做了一个财务经理的事情，结果很好，然后报表很完善。然后稽核做的好，风险控制做的好，但并不是一个好的市场经理的表现。好的市场经理就应该是开拓市场，去进行销售。进行大客户的覆盖，进行产品的销售，要把这个市场竞争者打败，是这样一个结果，是基于他的岗位职责和角色要求的。你去做财务报表，做得特别好看，PPT做的特别漂亮，并不是这个要求。

2、绩效管理应该是什么呢？

绩效管理是直接的、间接的、有形的，无形的，短期的，长期的产出；第二个是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对团队目标的贡献），首先是可以基于个人的，就是我自己这个岗位职责该做些什么事情。另外就是个人对团队，比如说我是一个做销售的，整个团队的销售目标是一个亿。我个人销售了2000万，我个人的岗位职责是完成了。同时我个人对整个团队目标完成的贡献也特别大。我就应该是一个高绩效的员工。第三个是表扬信本身所承载的一个绩效事实，有些员工经常在工作中被客户进行表扬的。我确实是工作态度比较好，工作特别认真，然后解决很多问题。但是这个表扬信并不是说一封两封或者10封就会比一封的作用大。是这个表扬信本身所成交的一个绩效事实。那我们这个HR专员确实是在服务各个部门的过程中态度很好，工作积极，专业能力很强，然后有人表扬他，并不是说一个月表扬一次是正确的，而是说表扬本身是事实，工作负责，专业能力很强，这个事实是很有用的。第四个是绩效管理是功劳，即贡献。最后一个是责任结果，就是说我们在做绩效管理的过程中，每个人都要签署一份承诺书。这个承诺书是基于你的岗位职责，比如说我是个人事经理，我承诺在2020年或者2021年我能够做到什么？比如说给公司新招聘200名员工，同时建立好人力资源管理体系。另外就是承诺搭建企业培训体系，这是我承诺的一个事项。那承诺就产生出了一个责任，责任就会导致一个结果。所以说绩效管理就是责任结果的一个体现。

第二节 华为绩效管理的管理构成

绩效管理它是一个圆，而这个圆主要分为四个部分，第一个是目标制定，第二个是绩效辅导，第三个是绩效评价，第四个是绩效反馈。圆的中心就是PBC考核表，即个人绩效承诺表。

目标制定分为三个部分，第一个是目标分解。第二个是设定目标。第三个是签署个人绩效承诺。绩效辅导分为日常辅导，中期回顾，PBC刷新，关键事件记录。绩效评价分为员工自评，直接主管评价，集体评价，结果公示。绩效反馈分为绩效面谈，低绩效员工管理，绩效投诉和结果应用。从目标制定到最后的绩效反馈，华为的绩效管理也是严格遵守整个绩效管理的流程。但也有一些地方和其他的绩效管理不一样。首先在目标制定这一块接触PBC表，就是个人绩效承诺，这是跟别的考核不一样的地方。比如说我们做2020年的绩效管理。我们在2019年的年底会制定整个公司2020年本年度的计划。把计划再分解到各个部门，各个部门再分解到各个岗位，形成各个岗位的绩效目标，同时我们再根据重要性、紧急性、根据价值大小进行筛选，确定出每个岗位4-5个关键指标。如果我们做的是KPI，那么这个过程就已经完成了，然后去做就可以。但是华为绩效管理更多的是强调责任，是每个人的岗位形成的责，就是让每个人都明确我们要做什么事情。比如说我们最后会列出一份文件，是一个PBC，即个人绩效承诺。这个文件会让每个人签字，绩效达成会给你多少的奖励，绩效没达成给你多少处罚，但是这个处罚都是基于大家共同认可的事情。比如要怎样去考核你，去奖励你，大多是在协商中已经认定的一个过程。在目标制定这一块， PBC跟其他考核不一样的地方就是增加了一个签署PBC的过程。同时我们在目标制定的时候，是分为三个部分的。第一个是通过KPI导出的整个岗位的关键结果。比如一个市场经理，主要做的是销售，是市场覆盖，是客户的维护工作。这是他的一个关键指标。大概分为４－５项。第二个是基于岗位职责，要重点推动的事项，比如要做整个客户管理体系。第三个是否决事项，如果在这个岗位做不到某种程度，那么就辞职、就降薪。比如销售目标达不成50%，那就主动要求降一个薪等。这是与其他绩效不一样的地方。

第二个是绩效辅导，其中日常辅导大家都有做过。第二个是PBC刷新和中期回顾。这是我们在做KPI考核和其他考核的时候不一样的地方。我们做的KPI考核弊端是KPI考核是在年初的时候已经把整个绩效指标进行分解。第一季度做什么，第二季度做什么，第三季度做什么，第四季度做什么。虽然说我们年终或一季度会有一个回顾，但是发现在整个回顾过程中，我们对一些指标是无能为力的，我们觉得这个指标不太合理，但我们也只能这么去做。这是KPI不好的地方。基于这一点，像谷歌，像一些IT公司，他们引进了OKR这个管理办法。OKR是每个季度回顾一次，这个季度定的指标跟上季度就完全不一样，我们调整起来会比较快速，方便。但是华为绩效管理的PBC考核，制定有PBC刷新，比如第一个季度做完的事情，在4月份的时候进行回顾，发现有些指标定的稍微过高，那我们在第二季度的时候，可能会进行一个调整。同时发现有些指标根据整个市场的环境和公司所处现状可能已经不需要再进行重点去考核，需要进行调整。这就需要我们在做中期回顾的时候进行绩效PBC刷新。同时记录关键事件，比如我作为人事经理，我对下面的人事主管或专员进行考核的时候，不能等到第一季度末或者4月份再去回顾一下，在1月份、2月份、3月份的时候，我的人事主管、人事专员到底做了哪些事情是支持我这个事件的，或者结果是怎么样的。而是在日常的工作中对他做的事情进行记录。例如今天解决一个劳动纠纷，今天完成的20个人的招聘等这些关键事项需要进行记录。另外就是进行日常辅导，我们经常会发现很多专员，他在做事情的时候，非常注重完美，特别是后勤的岗位，或者说人事岗位，他们做事情时很乐于追求完美。但这时你会发现他在追求完美的过程中，就会跟他的绩效指标偏离。有可能花费一个星期的时间在做设计海报，校园PPT。但他的重点工作应该是做校园招聘，这时我们在做绩效日常辅导的时候，就需要把我们的人事专员从那个完美的陷阱里给拉出来。然后去做有价值的产出，这是我们做绩效辅导时应该做的事情。

第三个是绩效评价。绩效评价一般经过员工自评，直接主管评价、集体评议、结果公示，这个评价不论是KPI考核还是现在的考核都一样。另外我们在做绩效考核管理时，注重员工自评跟直接主管的评价，这是最直接受益人和直接管理人员的一个客观信息的反馈。

最后一个绩效反馈包括反馈面谈，低绩效员工管理，绩效投诉和结果应用，跟其他绩效考核都一样。另外我们在实际过程中通过运用华为的PBC表，更注重的是对员工反馈面谈和低绩效员工的管理这个事情。但是希望在这个传统的绩效考核体系里的一些工作者，多去关注一下反馈面谈。其实我们做绩效考核，不是为了克扣员工工资这个目的，是我们要通过绩效考核找到哪些地方做的好，哪些地方做的不好，做的不好的地方应该怎么去改善，同时这个改善的措施该怎么去分解。比如我们第一季度的时候发现这个员工有些地方做的好，有些地方做的差；做的差的地方，我们去协助他在4月份、5月份、6月份进行改善。改善结构，改善措施该怎么去做？就听员工的。我们在做整个绩效管理过程中最重要的是绩效面谈，以及低绩效员工的管理，这才是我们做绩效管理的初衷。这里有句话就是中高层管理者绩效管理周期一般是年度，中基层员工绩效管理周期一般是半年度。但在实际操作中是按季度，其实我们觉得是季度加年度会比较好。比如绩效周期是季度的话，特别是对一些公司不大，人员不多的公司，可能绩效做季度考核，工作量也不是特别大。同时做季度考核能及时的发生一些问题，及时的进行战略调整和策略布局，这也是我们做绩效管理的一个初衷：绩效管理是为了发现问题，解决问题，同时知道整个公司管理层的决策。这就是我们整个绩效管理的过程。

第三节 绩效管理的目的

首先绩效管理目的有两个方面：第一是对公司战略的落实，第二是对核心价值观的强化。其实很多公司在做第一条的时候，感觉做的比较到位。就是把整个年度的目标分解到各个部门，让各个部门再把整个目标分解在某个岗位，大部分的企业都完成了对公司战略落实的目的。目的细分就是落实战略、协调一致、保证产出，只要是我们公司每个岗位都能够承载公司的战略。每个岗位的目标都来自于部门目标的分解。各个部门的目标分解都来自于公司大的目标分解，那整个公司的战略完成度不会特别差。但是第二点即对核心价值观的强化。这个在很多公司很容易被忽略。我们会强调怎么去做事情，但是我们没强调说我们公司需要什么样的价值观，或者我们公司需要什么价值导向。比如华为公司，他需要的就是高强度、高产出，是一个知识，智慧型的团体。他需要大家去奉献、去战斗，是狼性的文化。他们就把整个文化逐步融入到每个分公司，每个岗位，每个部门的日常考核中。

作为不同于华为的公司，怎么去做核心价值观的强化？第一就是要有文化，有些公司的文化都是从网上抄的，那肯定是不行的，员工都没有理解。核心价值观是统一的，就相当于咱们中国人为什么是中国人，是有一些共同的价值观。公司也是一样的，为什么说我们是一个公司的人，或者说我们出去一眼就能看出华为的人，为什么呢？因为他们说出的一些语言，他们的行为规范，他们看待事物的一些方法，都是一致的。我们不需要去网上摘抄一些核心价值观、企业文化这些东西。我们需要在内部进行提炼，价值观就是日常在工作中跨部门沟通，上下级沟通，从这些沟通，私底下的聊天时的价值输入，或者行为规范。第二就是我们要把这个价值导向放到我们的指标里。比如说我要导向大家的无私奉献，团队协作，我需要是成本意识。那怎么样去考核成本意识，怎么去考核协作，怎么考核我们的无私奉献。这是需要我们具体思考的。区分贡献、激活组织、导向冲锋，华为从核心价值观强化来说，他们强调的是区分贡献。第二个是激活组织，第三个是导向冲锋。

如何判断绩效管理的目的是否正确呢？下面是大家常犯的错误做法：第一不是主管要求员工做某事的任务监控，就是在很多企业里面，特别是一些管理不是特别规范的企业，部门经理管理的技能和技巧不到位，都是从比较突出的一些业务人员里面提拔上来的，他的管理技巧还不是特别熟练。那么他做绩效管理，就是在做内部监控，你每天都跟我汇报一下，这件事做的什么样，那件事做的怎么样。这个指标完成怎么样……你会发现这种经理做的特别累，特别辛苦。但是员工并不会感激他，员工会很讨厌他，会觉得什么事情都要问这问那，要我这个员工做什么呢？

第二就是不要根据主管好恶打出ABCD考核结果。像华为一般是分为6个级别，一直从S到ABCDE。S是卓越，然后ABCD对应的就是优秀、良好、一般、较差、E就是改进或者淘汰的一些人。我们最终的目的不是说为了打出ABCD的考核，包括我们之前也接触过一些企业，每个月3号就能够把绩效算好。我问是不是说从上个月25号就开始做绩效考核的事情。他说不是，也就是说从一号开始交，每个部门把他们打分的绩效考核表交给我，我再汇总一下，然后再交给财务就可以。我说你这做的不是绩效管理，做的是绩效分数的统计，这个对员工来讲没有任何意义。仅仅是只打出绩效管理在ABCD这个等级，加薪升职，然后保持不变，这样就不是我们做绩效管理的目的。

不是为了挑出员工的毛病。我发现很多企业绩效管理就是为了挑员工的毛病。当然他也不是对人，是对某件事，然后你总是会挑出毛病，这个时候其实是不利于公司的发展，不利于员工的发展。其实我们在做管理的时候，既要让大家做监控或要做考评，同时还要去不断的鼓励，鼓励永远比处罚的作用大。

不是为了让所有人满意，这是HR人员特别需要接受和改变地方，不要觉得这个人对我有意见，那我心里很惭愧，心里很内疚，做事情也不开心。做绩效管理，肯定会得罪一些人，肯定有一些人不高兴。咱们就把握住大部分的人的认可。大部分人是能够通过绩效管理的，能够提升个人价值，能够实现个人的突破和提升。有一些人确实不满意，但是这个不满意不是因为不公平，是来自于他的业绩产出、它的结果不是特别理想。这些人不满意是正常的。我们做绩效管理是为了什么？是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程，首先是确保公司的战略落实到各个部门，各个部门又分解到每个岗位。在确保个人目标跟组织目标、跟公司的目标是保持一致的，这样才能够确保公司的整体战略目标的达成。第二是把优秀员工识别出来，给予更多的发展机会和回报。我们要找出好的员工，要找到优秀员工的一些长处，要激励他们更好的工作，然后去认可并激励大多数员工。第三是识别和管理低绩效员工。我们不单单是把员工分了ABCDE这几个等级。还要说出为什么他评的A，评A之后还要给他一些机会和回报。实际上是他的钱多了，奖金多了，他获得了一个向上发展的机会。如果这个员工绩效特别低，也没有什么培养的潜力。那就可以把他请出公司。如果这个员工是低绩效员工，但是他是因为某个原因，是能够通过培训辅导改善和改进的，那我就需要去跟他做改进的计划，这是我们做绩效管理的目的，就是把这三类员工分出来：什么是优秀员工，什么是大多数员工，什么是低绩效员工。

最后就是主管教练的过程，员工主动挑战并产生超过期望的结果，这也是企业文化。同时对公司来讲是一个管理的难度。很多公司不愿意放权，公司老板紧紧的抓住部门经理，每天什么事情都汇报。超过200元钱都要去审核，然后部门经理就是上行下效，对每个员工的管理也是一样的，每个时刻都要进行汇报，每个事情都把着，每个钱都扣着，这就导致员工的主动性，积极性，创新性全都没有了，形成了一滩死水的公司，是肯定发展不起来。我希望我们的控制权利，在分权和集权之间形成一个平衡。公司分权到部门经理，部门经理再分权到个人岗位。个人岗位依据自己的权利手册，去做一些有创新性的，有价值的，主动性的事情。这样才能保证整个公司所有人的绩效能够超出期望目标。比如说明年定的是一个亿的目标，最后完成了1.5个亿，老板一高兴，给的奖金也更多。这是做绩效管理的最终目的。最后我们可以参考杰克.韦尔奇管理大师的说法：绩效管理的最终目的并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿也愿意付出超越职责的努力。假设我们做绩效管理仅仅是发绩效工资，是评价员工是ABCD哪个等级。那我们给老板建议就不需要做绩效管理，只要做一些打分，然后告诉员工这个结果就可以了。我们希望绩效管理是有目的性、针对性、是落实公司战略、是强化核心价值观。

第四节 绩效管理实施的责任主体

大家可以看到这样一个图，这个图是整个绩效管理实施的一个主体。首先讲最下面的HRBP，就是人力资源业务合作伙伴，他是一个使能和支撑的作用。再往上，中间就是咱们基于PBC为中心的绩效管理的一个流程：目标制定、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈，同时是两个责任主体，一个是管理者，一个是员工。管理者要做的事情就是管理资格认证与授权，另外一个就是绩效管理赋能；员工就是绩效管理政策宣传和畅通的投诉和处理渠道。行政管理团队即绩效管理组织团队是一个监控、审核和批准的过程。很多企业可能公司绩效管理团队也不大，可以参考怎么去做，一个是一线来自于什么，一线来自于依托这个HRBP，提供一线的情况反馈和整个绩效考核的支撑，要把整个绩效做的事情反馈给HRBP。要HRBP当地部门去推动绩效管理这个事情。同时职能中心需要做绩效管理资格认证和授权。同时去绩效管理赋能，然后是政策宣传和投诉处理渠道的宣传。同时要把控整个绩效考核的流程：从目标制定、直到绩效辅导的科学性。另外就是高层团队（核心层）要做的事情就是监控、审核和批准。最终形成一个结果：管理者是绩效管理实施的责任主体，HRBP应使能、支持管理者有效实施绩效管理。

第五节  制定目标

一共有4个小节，第一节是关于为什么要制定目标。第二节是关于目标制定的法则。第三节是PBC表的形成。第四节是PBC表的结构。

下面看第一节，为什么要去做目标绩效目标制定？首先是落实战略，协调一致。第二是获得承诺，激发当责。最后是经双方确认的PBC，是绩效评价的基础依据。

1、落实战略，协调一致，是明确工作方向，明确工作优先级，聚焦重点。

很多企业在做绩效目标的时候都犯了一个错误，就是从上至下的事情比较少，从下至上的事情会比较多。这是为什么呢？我们看，上是指总经办或者战略决策层，甚至是更高的董事会。下是指各个部门的部门经理，事业部的部长，各个分公司、子公司的管理人员。其实在咱们中国目前的一个职场实践来看，是从下至上的动作会比较多，从上至下的动作会比较少。这是为什么呢？很多公司在每年12月份会要求各个子公司、各个事业部、各个部门提交关于下一年的工作计划，包括今年的工作总结、有相关的一些承诺，然后交给总经办，总经办看完，觉得没有什么大问题就签了，开始执行了。他们把关注的点更多的放在销售目标或业绩目标上。但是对于其他职能部门、核心部门，供应链部门的关注度就不太高。如果只是单单的看销售目标的话，可能觉得明年不会亏钱。但是没有看到相关的资源调配。比如说要做销售，要达成目标，生产是不是能跟得上、如果没有生产部门、那职能部门、市场推广部门，品牌管理部门，是否跟得上，采购部门有没有去协调这个事情。其实咱们做这些目标的时候应该是从上至下与从下至上相结合。先是总经办或董事会，或者说总经理、董事长对于各个部门、各个事业部的要求：2021年准备做什么事情，每个事情要达到什么结果，达到什么样的方向，这个是要展示给大家看的。第二就是对于各个部门的资源、预算大概是什么指示。比如去年只用了1000万，但今年你再用2000万的话，那增长就要相匹配，能够达到一个均衡的状态。第三就是从整个公司层面，比如说我们销售部门要销售一个亿的产品和一个亿的销售额，生产、采购、财务、人力资源能不能跟得上。这是需要总经办或者最高层从上往下去协调。从下往上的话，各个部门根据总经办的指示，到年底总经办会发一个表格，上面有公司各个层面的目标，然后根据目标进行分解。比如销售目标是一个亿，销售部肯定要承接这一个亿的大目标，但是需要100个人。现在只有60个人，那剩余40个人的招聘是人力资源部要去做的。同时还需要开发比如20个供应商，那就需要采购部去协调。另外像生产部门，他可能需要研发什么产品，会涉及什么工艺，这就是需要研发和生产去相协调。也就是说单单一个目标可能分解到每个部门都是不一样的。但是要有从下至上这个动作，大家都汇总起来，然后总经办去匹配，去判断做成这一个亿的目标，各个部门这样去做能不能完成，这是总经办要做的事情。所以在做绩效目标的时候要去确保两个点，一个点是从上至下的动作要有，第二个就是从下至上的动作也要有。另外就是要明确工作方向，避免走弯路。第二个就是明确工作优先级，聚焦重点。这个也是从上至下的一个动作。总经办告诉各个部门2021年做什么事情。有的部门他没有经过总经办的协调或者沟通，比如财务部，他们会觉得明年做财务报表的分析是重点。我的现金保证、风险控制，审计，避税等这些工作都不是重点那整个就乱套了，财务部不能够提供给销售部门、市场部门应有的支持，那这个目标有效完成就比较困难。同时像人力资源部，明年是整个市场爆发的阶段。需求的人员比较多。这时候人力资源部把整个部门的重点定为去做培训，肯定是不合适的，那就需要从上至下的协调。去纠正他们的方向，明确工作的重点。

2、获得承诺，激发当责。

首先是双向沟通，达成共识。华为绩效管理，在实践的过程中一定要求双方进行沟通，达成共识，这也是大家在做绩效管理时面临的一个通病。从上往下的压力比较多。比如销售总监告诉销售经理今年要完成2000万的目标。公司一个亿的目标分解下来到你的大区就是2000万，你不能够不接受。销售经理说我肯定接受，我不接受的话，你明天就换人了。问题是他没有去进行双向的沟通。销售总监并没有问销售经理完成这2000万的目标有没有可能性，需要什么样的资源，有什么问题。只是单单把这个任务给压下去。所以我们去学习华为的绩效管理时，更多的是去做双向沟通，达成共识的事情，当销售总监告诉销售经理明年完成2000万有没有问题？销售经理回复销售总监：有一些问题，今年完成了1200万，人员已经处于满负荷工作状态了，如果要完成2000万的目标，第一要增加人员，第二需要增加配套的展会，参加行业展会。第三需要市场研发部门进行新产品的调研。第四是做一些非标的定制等等。双方沟通以后，销售总监觉得可能有一些地方能够给你提供帮助。但有些地方控制不了，但可能会把你的目标稍微下降一点调到1800万或者1500万。双方沟通之后，虽然目标往下面调了一点。但是根据现实的情况、根据资源去做的评估，实现的可能性会更高一点。

第二、获得承诺，实现员工自我管理。其实做企业也好，做管理也好，更多的是实现自我管理。为什么这么讲？因为管理本身就是一项成本工作，我们要付出很多的手段、方法去激励员工，去奖励，去处罚，去监督员工的目标管理、过程管理，结果管理。假设员工在他的工作中能够实现自我管理，能够自我激励，自我激发、自我创新，能够自己去开展工作，组织各方面资源。那这个人对公司是特别有利的，其实我们在现实生活中可以看到，华为在很多时候也是这样的。可能前期派一个员工去非洲开拓市场，给他的资源仅仅是一些产品和价格，就连这个国家有什么特殊的风俗习惯都没有提供，靠个人去摸索。这个时候公司告诉销售经理，你需要在这个国家实现多少的销售目标，具体怎么做看你自己的。这个销售经理他是一个开拓型、创新型的人才。他觉得在这边市场我能够做到多少的销售额，我需要什么支持，你给我提供，这就实现员工的自我管理，自我管理这几个字在咱们整个中国企业里面是很缺乏的。命令式的管理很多，从上级压到下级，然后下级去完成这个目标，但是自我管理希望在企业里面能够实现或者说能够往这个目标去实践，更多的是让员工自我迸发工作激情，同时让员工认可这个工作目标。

第三、经过双方确认的PBC，就是个人绩效承诺，是绩效评价的一个基础依据。华为的绩效管理其实并没有什么特别神秘的地方。它就是第一个跟绩效挂钩，第二个是经过双方的承诺，沟通，然后达成共识。最后就是基于这个PBC表的结构，然后去推动整个绩效管理，他其实是一个工具，带动整个思维结构。最后推动整个管理成本的降低，实现优化管理和自我管理。至于为什么要做绩效管理，绩效目标的制定呢？从管理学来讲，目标、过程、结果，只有目标正确、过程才能对，结果才能好。不要说绩效管理就是打分、就是做面谈，就是奖惩运用，是绩效目标的制定，目标的分解。

第六节 PBC的形成和PBC的结构

首先我们先看一下PBC的形成，包括三个方面，一个是战略解码，第二个是目标分解，第三个是个PBC。首先我们看一下基本的流程：

第一个确定战略，第二个是战略澄清。第三个是组织目标与工作重点的确定，第四个是组织目标分解，最后到个人的PBC。大家可以看这个示意图：首先是公司的愿景、使命和战略。然后导出来公司的战略目标，比如说客户关注，质量好的产品，好的服务，低的运营成本，和谐的商业环境，从这几个方面会导出一些关键的指标，比如说客户的KPI，质量的KPI，服务的KPI，成本的KPI和商业环境的KPI。也包括一些基本流程，像客户管理流程，还有一些基础的，像那IT/HR，还有销售流程等。也就是说个人的PBC从后面往前面去导，应该是组织的一个目标分解，然后是基于战略的一些解码和战略的分解，最后要跳过这些组织、目标的分解，然后到个人PBC的关键指标的确定。对于公司来讲，包括产品质量、服务，运营成本，商业环境，社会责任感。那分解到KPI的话就是一二三四五六了。那具体到组织的一些目标和工作重点，一共4个方面，财务、客户、内部流程、学习成长，就是将愿景和战略按照平衡计分卡的形式分解成财务、内部流程、学习成长、客户等方面。

财务怎么去做呢？一个是规模扩张，第二个是赢利性，第三个是投资回报，第四个是现金流。公司的战略目标分解到组织，组织分解到各个事业部和部门，怎么去分解呢？从财务讲就是财务扩张怎么去分解？营利性怎么分解？投资回报该怎么分解？现金流该怎么分解？

第二个内部流程包括质量、成本、服务、周期，这个就跟各个部门相关了。质量是质量部门的事，也是采购部门的事。成本控制也跟各个部门相关。比如说跟生产部门相关，跟采购部门相关、跟研发部门，技术部门也相关，服务就不用说了，跟我们的售后服务部门、跟销售部门相关。周期管理，跟技术部门、IT部门、研发部门相关。

第三个学习成长包括HR体系、干部队伍建设、IT建设，财务体系建设。他是基于未来的一些战略支撑的、基于未来的战略发展。目前这个阶段，我们的人员素质，个人技能都能够满足整个愿景和战略的一些执行要求。但是未来，我们要达到什么样的目的可能还需要对学习和成长的管理要求。

第四个客户包括客户和市场、关注市场份额、商业环境。战略分解到各个部门就通过这四个方面。大家会讲KPI跟平衡积分卡到底是不是一样东西。其实我们可以不那么具体的去区分，KPI的关键词就是20%为80%，20%的指标影响80%的收益、影响80%的目标达成。我们在做战略目标的时候，可能写下来有10条、20条。可能只挑选其中的4条、5条去分解。分解就按照平衡记分卡的形式进行，最后会形成部门2020年度的工作重点。第一条是从财务导出来的。比如规模扩张，比上年增长20%。第二个是实现回款，比上年增长30%。这里一定要列出两方面：一个是工作重点，另一个是衡量标准。假设这个事情是没办法衡量，这也是在做目标的时候需要注意的事项，就是他一定要符合SMART原则。我们在做这个目标值时也是一样的。不能说我这个扩张就是要达到一定的规模，这个“一定”两个字要你下面的员工或其他部门的人怎么去理解？要你的上级怎么去考核？所以说这个衡量标准要清晰。另外不能用模棱两可的词，可能吧、后续吧，或者、大概吧，肯定是不行的。所以我们既要列出重点，同时尽量把这个工作重点进行衡量。

第四个方面就是实现往各个部门，各个团队去分解。首先来讲这个指标，包括KPI和工作重点，包括战略方面的就是客户的、质量的、服务的、成本的、商业环境的，跟这个并列相关的，再分解到财务部、人力资源部，采购部、生产部、销售部、售后服务部等等。比如说客户满意度跟财务部相关的，跟销售部相关、跟售后服务部相关的就打勾。然后新产品销售收入是跟销售部相关的就打勾。跟人力资源部不相关就打叉，这样去衡量出每个部门的指标。最后把这个部门的指标分解到个人，第一个就是组织目标。第二就是个人绩效目标，第三个是能力技能提升计划，按照这个指标去写。比如我一个人是经理，然后获得整个部门的指标，明年做多少人，做多少场培训，然后绩效管理要达成什么样的体系，薪酬方面要做什么提升，员工管理要做到怎么样。具体到人事专员，那可能就是一个承接招聘，另一个承接培训，第三根据他的个人能力负责行政或整个前台的事情，或者负责劳动合同管理的事情。然后能力提升这一块，他需要学习什么课程。需要他协助做什么跨部门的系统。这就是他个人的KPI，按照这个道理，其他部门，其他岗位的分解也是一样。最终所有的岗位合并在一起，就构成整个公司的战略目标体系。整个公司目标战略的达成，就是来自于所有岗位的集合。但有的时候会高于整个战略目标，那肯定是对公司有好处的。假设所有的岗位集合在一起，最后发现公司的目标可能达不成，那就是一个比较失败的分解，可能需要重新进行各个部门目标的调整以及各个部门目标的分解。这里有句话就是战略解码是HRBP的一个重要工作，是通过可视化的方式将企业的战略转化为全体员工可以理解，可执行的行为的过程。当时在华为都是HRBP在做这个事情。