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五一期间，读完了夏忠毅的《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践》。之前IPD相关的内容学了不少，但我认为这本书可以作为IPD实践的最佳工具书了，可以随时翻阅。作者夏忠毅，毕业于清华大学，硕士，PMP。华为IPD核心组核心成员，首批6级流程专家、企业架构专家，研发领域蓝血十杰，华为大学金牌讲师。在这本书中，作者介绍了华为产品研发的投资与管理理念、流程、方法与实践，华为今天能发展和逐步领先进入世界100强，得力于华为长期遵从并不断完善这套研发投资管理体系。正是有了这套体系，使得华为能持续制度化地提供质量好、成本低、满足客户需求且有市场竞争力的产品和解决方案，这也是华为从最初产品的偶然成功到现在绝大部分必然成功的原因之一。IPD，Integrated Product Development，集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，它包括市场管理、需求管理和产品开发三个业务流。市场管理通过理解和细分市场，进行组合分析，制定商业策略和计划，以市场驱动研发，做正确的事，确保商业成功。需求管理负责客户需求的收集、分类、分发，将客户需求纳入产品版本路标规划，保障开发的产品与解决方案是满足客户需求的。产品开发则按照IPD流程是正确地做事，使得产品开发的过程规范、高效、产品质量有保障。这三大流程充分体现了市场驱动、客户需求导向和把产品开发作为投资来管理的思想。市场管理流程、IPD流程以及需求管理流程，构成了IPD结构化流程的核心框架。做正确的事是华为面临的最核心的问题，解决这个问题是“战略与Marketing”最核心的职责。这个环节的重点是“产品规划”，要明确未来应该开发什么产品、产品应该有哪些具体特性、产品应该何时上市，产品的成本应该是多少。产品立项是战略性的，只有战略正确，后续的Marketing活动、市场活动才有意义、有价值。在华为，这个被叫做Charter，又称商业计划书，是产品规划过程的最终交付。Charter的价值在于确保研发做正确的事，主要回答两个核心命题：一是这种产品值不值得投入；二是这种产品如果值得投入，怎么做才有竞争力。每一个Charter决定了做什么产品，做什么样的产品，确定产品的竞争力，也就是说，Charter是解决方向性的问题，解决要做什么产业、做什么产品、达到什么目标的问题。Charter的质量是整个产品质量的根本，它确认了方向，研发是正确地做事，如果前端出错了，产品就不可能有高质量。具体的方法可以用4W+2H（Why/What/When/Who+How/How much）来完成。也就是回答为什么要立项，市场需要的产品包需求是什么样的，什么时候是最佳市场时间窗口，完成此产品开发需要的项目组团队、角色，策略和资源等。为了开发出真正高质量的Charter，华为强调要像开发产品一样开发Charter，要像管理产品开发过程一样管理Charter开发过程，包括要有团队、管理体系、流程的支持，人员要专职；要全流程受控，对各个环节都要提出质量要求。华为认为需求特指对产品和解决方案功能、性能、成本、定价、可服务、可维护、可制造、包装、配件、运营、网络安全、资料等方面的客户要求。客户需求决定了产品的各种要素，是产品和解决方案规划的源泉，也是客户与公司沟通的重要载体，是市场信息的重要体现。华为IPD有专门的需求洞察与商业构想流程，并且强调用“场景化”“案例化”的方式去理解客户需求，主动深挖客户背后的“痛点”和问题，最终转化成未来指导产品投资组合规划的场景化需求。按客户需求来规划产品时，华为有一条原则：把简单留给客户，把复杂留给自己。另外，华为把场景化需求洞察工作分成三个阶段，由产品管理部负责，联合一线销售人员、市场洞察专员和其他人员共同开展。需求管理的本质其实是一条“从客户中来到客户中去”的业务流。包括需求的收集、分析与决策、研发实现等端到端的业务活动。在华为，有专门的需求管理团队和需求分析团队，这是一个跨部门的组织，包括产品管理代表、开发代表、系统工程师、市场代表、营销支持代表、技术服务代表等。而需求管理，也要遵循收集、分析、分发、实现和验证五大步骤。如果不清楚客户的需求是什么，花了很多精力，辛辛苦苦把系统做好，人家却不需要。就好比你烧了黄金珍珠饭给客户送过去，人家不吃，他们需要的是大米饭，你回过头又重新烧了大米饭，时间就浪费了。IPD流程是分阶段的，各阶段用门径分开的结构化流程，是业界最佳的产品开发和管理方法。它把产品开发过程分成概念、计划、开发、验证、发布及其生命周期管理六个阶段，每个阶段都有明确的目标，并且在流程中定义了清晰的决策评审点（DCP）和技术评审点（TR）。每个决策评审点有一致的衡量标准，只有完成规定的工作和质量要求，才能够由一个决策点通过之后进入下一个决策点。IPD同时强调要在开发过程中构建质量、可制造性、可供应性、可销售性、可交付性、可服务性等，以提升产品规模制造、供应、销售、交付及服务效率。为此IPD除了设计技术评审点（TR），从TR1到TR6，各功能领域还要交付质量评审点（XR），以保证产品满足客户和端到端需求。 
通过最近几年的研发产品管理工作，让我认识到，所有产品的成功都是有原因的，运气或许能起到一时的作用，但如果想持续地做成一些事情，无疑需要一套正确的方法论，以及执行，持续优化。1、IPD流程是华为成功的可能原因之一，这是一套行之有效的体系，摆脱了英雄式的产品成功模式，转变成有组织保证的产品成功模式。2、我们学IPD没有错，但能不能学到精髓，能不能持续执行和优化，其实是更关键的问题。
3、比如IPD中提到“并行工作”，这是和传统瀑布流开发极大的不同，IPD中通过PDT（产品开发团队）来解决这个问题，每个PDT成员要完成什么工作，怎样去完成，什么时间完成，谁是谁的输入，都有清晰的定义。
4、这其实是一种开发模式的改变，强调的是“共同对产品成功负责”，这需要跨部门之间的信任，要“各负其责”。这是我认为很多产品失败的原因之一，要么是闭门造车，要么是因为局限于自身职责很难协调统一。5、在华为，其实也有很多的产品并非全部自研，他们也有很多的“解决方案”。但即使是解决方案，华为也是遵循IPD基于结构化流程进行设计。需要经过方案立项、解决方案需求管理、集成计划及依赖关系管理、解决方案契约化交付、系统设计与集成验证交付等措施。6、IPD最初是华为从IBM引进，其实也经历了很多挫折。“先固化、再优化”说的正是华为对IPD的态度。华为从1999年启动IPD变革以来，研发体系流程优化从来没有停止过。到2018年，IPD流程已经从1.0演进到了8.1。7、在书中有很多的例子，说明华为的IPD也在与时俱进，比如和敏捷的结合，比如对待云业务和软件的特殊场景化。整体上，华为是基于业务分层与业务分类的IPD流程场景化。8、华为的业务分层模式，值得借鉴。业务分层使得各层次业务独立运作，拥有清晰的管理模式，可以充分寻求各个业务层次的商业和市场机会，充分发挥智力资产的获利能力，谋求公司利润最大化。
9、成本是核心竞争力。华为的做法有两点，一是管理者和一把手是成本竞争力构筑的第一责任人；二是规划设计前端构筑，E2E全流程、全生命周期实施成本管理。成本竞争力目标要参照业界最佳来设定，在没有成为业界最佳前，应以业界最佳为标杆设置成本目标，在已成为业界最佳后，每年的改进必须大于业界主要友商的改进幅度。如果不清楚业界最佳，原则上每年改进不低于30%。Charter立项时就把成本目标要求提出来，Charter立项时的产品成本目标，不仅仅是针对硬件BOM领域，还包括软件领域、制造领域、运输领域、存货领域以及服务领域，这些所有环节的成本目标都要在设计中构筑和实现。10、从若干的想法，到筛选，到聚焦，到执行，再到优化。需要探索、实践、归纳、总结。也许，“与时俱进”才是支撑华为成为全球领先公司的秘诀。而这对于我们普通公司、普通人来说，怎样做到从“偶然到必然”，同样有一定的指导意义。
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