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成本管控还有底层逻辑？这是不是故弄玄虚？ 就像我上一篇文章《从华为财经体系中寻找财务管理的灵魂》一样，肯定有读者读完后，在内心想：“什么财务管理的灵魂，你直接告诉我怎么做就可以了，或者直接给我一套财务管理的表格和工具就行了，其他都是虚的”。 财务人其实很抵触本质、底层逻辑这些词的。因为作为务实的财务人来说，实操才是致胜法宝，所以你不要告诉我什么成本管控的底层逻辑，你就告诉我怎么管控成本的招式就行（表格和工具），除了招式之外的一切，都是理论，或者忽悠。 于是乎，我看到某些短视频，迎合了这种需求。说今天做出了违背祖训的规定（这种要么压根没有祖训，要么可能天天违背祖训哈哈），给大家提供“降本降龙八掌”：砍预算、砍机构、砍人手、砍库存、砍采购成本、砍劣质客户、砍日常支出、砍会议费。 我看了底下评价，清一色的都是：学到了，厉害了，这才是实务干货，这才是降本增效的秘诀。除了营销机构刷评论外，从其高播放量来看，说明大家还是乐意看这种降龙八掌式的操作“实务”。之所以我在实务上打上引号，因为任何不能带来改善，不能触及底层逻辑的，都是技法，而真的实务是触及底层逻辑，同时又有具体操作细节的。 有人会说人家降龙八掌，因为是短视频引流的原因，只是没有提供具体操作细节，如果线下课程提供了八大砍刀的具体操作细节，其实也是有用的。这里我举个例子，将八大砍刀的细节做一些讨论。 比如产品产品成本构成中，原材料成本占整个产品成本的70%左右，加工费占近30%，其中制造费用（包括设备折旧、水、电、燃气、维修）占25%以上，人工成本在5%以内。 于是乎成本管控就是重点抓占比70%的原材料。同时从生产环节的成本特性来看，成材率、首次合格率、工艺管控、加工费、机器设备等是决定生产成本的关键因素。成材率体现了生产过程中主材投入的有效产出结果，首次检验合格率体现了首次加工结果的合格比率，该比率越低则意味着企业的质量成本损失越高，每返工一次都意味着企业资源的无效增加，同时拉长了企业存货的周转率。车间现场的工艺管控水平对生产的效率、质量及成本追踪有着重大影响。加工费特别是能耗如电、煤等占该行业制造费用中的比率非常大，能耗支出与设备、工艺设计等都有着紧密的关系。 以上这些降本增效的行为，最终能否创造价值，一定程度上说不一定。因为这些成本管控手段（成材率、首次合格率、工艺管控、加工费、机器设备等）是成本行为，也就是我们纠正了错误的成本行为，可能会带来成本改善，最终可能创造价值。但是你是否思考过，这些行为背后是靠什么支撑呢？是成本企业文化？还是成本思想？还是成本管控制度？抑或是公司的成本管控标语？ 我个人认为，如果你认为成本行为背后是以上这些原因，那么这些都不是成本底层逻辑。什么是成本管控的底层逻辑：利益链和让数据改善。也就是是在成本价值链中嵌入利益链，同时构建数据体系，让数据带来成本改善。 什么是有效的成本管控？或者说什么成本管控才能创造价值？ 很多人可以说是需要建立全员成本管理思维，形成全员成本管控文化。其认为思想决定行为，所以只有建立了全员管控成本思想，比如通过培训、通过在车间拉成本标语等让大家建立成本管控思想，那么大家的行动都会统一到降本增效上来。这种说法的背后，认为人的一切行为都是思想驱动的，只有改造大家的思想，就可以统一大家的行动。可是，我认为在企业管理中，企业文化虽然很重要，但是并不是带来行动改善的根本因素。 也有人认为有效的成本管控，一定是通过成本分析，发现问题，然后改善问题。首先只有遵循成本改善路径（理解生产业务，分析成本，找到成本根本问题，确定成本核心动因，找到制造数据归集和管控指标，确定成本改善方案。）的成本分析，才有可能带来成本改善。其次对于我们找到的成本根本问题，可能只是行为的根本，而不是最底层的根本，什么是底层的根本我认为是利益。所以不触及底层问题，可能只是一次次对行为的纠偏，在不断重复发现同样的问题，解决同样的问题。 那么到底什么是有效的成本管控呢？我认为有效的成本管控或者能创造价值的成本管控，一定是基于利益为核心，然后通过思想、能力、行动、反馈构建的行动体系（在文章《从华为财经体系中寻找财务管理的灵魂》已有提到）。如何理解这个关系，请先看我一下画图： 上图中圆圈核心是利益（包括物质利益和情绪利益），分别向外拓展出四条线。 向右延伸的是行为改善核心线。圆圈往外依次是：思想、能力、行动、反馈。 向左延伸的是行为改善支撑线。圆圈往外依次是：企业文化、组织力、制度和流程、激励。 向上延伸的是管理战略线。圆圈往外依次是：战略、预算、过程控制、业绩管理。 向下延伸的是成本管控路径线。圆圈往外依次是：精益管理理念、作业能力、作业标准、作业考评。 因本篇不是讨论上图，所以不对此做过多阐释。也就是我们要明白，成本改善要有效，一定是要基于利益。但是如果只是停留在这个层面，你可能认为这太虚了。所以在写完《从华为财经体系中寻找财务管理的灵魂》之后，我想进一步将财务管理的灵魂，如何落地为成本管控的实践。 如何进一步理解成本改善以利益为核心的观点？首先我们要知道在成本价值链中，利润点（同时也是利益点）都有哪些。下图将制造业成本利润点予以展示出来。
很多时候，我们对于成本改善，都是针对上图的价值点进行改善。但是我们还是没有把“利益”放进这个价值链中，所以很多时候改善可能不一定能见到真效，就比如很多企业搞精益生产，花了很多咨询费，最终成本没有改善，财务报表上的数据没有改善，成为了“一顿操作猛如虎，一看就是250”的笑话。 如何把利益点放进企业成本价值链之中呢？先看我画的下图：
理解上图，首先我们要知道，目标成本=定价-目标利润。这里面的目标利润，不只是公司利益和客户利益及供应商利益的博弈。还有部门利益和个人利益的设计。因此在研发设计阶段，此阶段是利润的设计，利益直接关联方是客户，利益间接关联点是供应商、部门、个人；在采购阶段，利润直接利益关系方是供应商，利益间接关联点是部门、个人；生产阶段，利益直接关联方式生产部门，利益间接关联方是个人（作业员工）；在销售阶段，利益直接关联方是个人（销售员），利益间接关联方是客户、供应商、部门。 同时研发设计、采购、生产、销售本身之间也牵扯到成本关联点。传统的KPI只是针对部门设定考核指标，实际上各部门之间是存在相关关系的，如果只是部门考核指标，不设置关联考核，极大可能出现“各家自扫门前雪”的问题。实务中，也确认存在因为各部门和个人的利益与公司整体利益不一致，导致企业管理成本增加，最终导致企业运营不善的问题。 因此只有根据“利益点”和“利益链”，并把它们嵌入企业生产价值链之中，才有可能带来有效的成本管控。举个简单的例子，对于可以计件的生产企业，如果采用工时法，一定程度上来说，在激励方面可能不一定能改善员工的作业效率。但是如果采用科学的计件办法，明显会带来员工作业效率的显著提升，这就是计件基于员工利益，然后直接带来员工行为的改变。 此时有人可能会说，利益点不就是老板给员工分钱吗？一方面财务管理就是分配，其中包括如何分钱，但是分钱也是一门艺术。一方面分钱的最终目的是促进企业最终价值提升，也就是让分出去的钱，能够生钱。 还有人会说，在现在的民企里面，你要老板的钱，老板要你的命。这也确实存在这个问题，根本是多数民企在产业链低端，本身获取的利益有限，全靠挖人矿（人口红利）获得的利润空间，加之在一定时间我们企业用人存在挑选空间，所以企业做的更多的是如何用最少的钱办最多的事情，而不是分钱的事情。但是任何企业想基业长青，都必须是长期利益者，而不是机会主义者。 那么关于利益分配在当下财务管理界，以我个人之见，其实存在两种路径。一种是西方的绩效中心绩效考核，一种是稻盛和夫的阿米巴经营。 第一西方责任中心绩效考核 首先看我画的下图：
根据上图的责任中心绩效考核图，我们知道在这种“分配”方式下，其核心是通过将根据各部门的主要功能，划分责任中心，然后进行核算，最后根据责任中心的KPI指标对各责任中心进行考核。 这种方式下，虽然各部门的管控有了量化的指标，但是部门与部门之间，没有建立起“利益点”，而且部门与公司之间也没有建立起“利益点”。因此很多时候，就会出现部门KPI很好看，但是公司整体利润缺表现不佳的问题。如何解决这个问题？很多企业管理者认为，这是员工责任心不够，没有以企业为家，没有站在老板的立场考虑问题。所以很多企业就加大对企业文化的培训，讲究员工贡献，讲究员工要努力工作，讲究通过喊口号一样每天喊企业文化。但是这些方法见效甚微，因为没有触及根本利益。如何解决部门与部门不协调，部门与公司利益不一致呢？我认为稻盛和夫在这方面做了一定的思考。 第二种阿米巴经营会计核算体系 对于阿米巴，财务人多少都听过一点。但是以我个人认识，很多人把阿米巴与西方绩效考核混为一谈，其实两者根本上来说就是两回事情。 首先我们要了解什么是阿米巴，阿米巴，在生物学上，是指一种单细胞的变形虫。这种单细胞生物，无法再小了，是最小单位的生命体。稻盛和夫，其实是用“阿米巴”这个概念把公司打散，把部门拆成一个个独立财务核算的经营体。拆成一个个无法再拆分的阿米巴，其目的是：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全员参与的经营。最终阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。 其次如何理解阿米巴的核算模式？我根据读过的稻盛和夫的相关书籍，将阿米巴运作方式，以下图展示如下：
因本篇重点不是讨论阿米巴，所以上图内容细节不过多阐述了，主要是提一下关键点。 在阿米巴运作中，通过核算方式，将各部门与客户利益关联起来，而不是销售部门的事情。对于生产企业来说，生产部门成为与直接面对客户的部门，因此在生产过程中必须以客户利益为核心下开展生产经营活动。同时各部门之间，也用“内部定价”关联起来了，一定程度上来说对“管理内耗”可以起到一定的作用。 但是，在中国的企业里面，不少企业老板都听过，甚至企业里实施过阿米巴，最终解决是老板对面利润分配不再是遵循阿米巴，而是如哑巴一样，阿巴阿巴。为何呢？一是很多企业没有完全遵循稻盛和夫的阿米巴运作模式，成为中国特色的阿米巴（也可以叫部门承包制）；二是企业没有解决核心的阿米巴会计核算和阿米巴内部定价问题，于是陷入管理内耗中；三是稻盛和夫阿米巴经营核心是“利他”思维，而很多时候老板从员工都是“利我”思维，或者只要求员工“利他”，而老板自己则是“利我”。 因此，不管是西方责任中心绩效考核方式还是阿米巴运作方式，似乎在解决管理内耗方面都存在一些问题。这也就是我前文说的利益分配或者说分钱是一门艺术。 那么有没有企业在利益分配方面做得比较好的呢？个人认为华为可能算是一个。大多数人，尤其是企业老板只知道华为的狼性文化。其实，华为核心致胜武器是对利润的分配。其利润分配的主要方式有：获取分享制度，全员虚拟持股。为什么这是华为的核心武器呢？还是回到我上文提到的，任何行为背后都是利益，企业管理和财务亦是如此，只有做好了利益分配，其他管理行为才有可能发生改变。 华为有了利益分配的核心制度，那么接下来在价值链上，华为又是如何设置利益点呢？首先我们看下图（图片来源书籍《华为财经密码》）
为了更加方便理解上图，我在文章《从华为财经体系中寻找财务管理的灵魂》中也提到了下图。
在上图中，华为在集团层面集权了：资金管控权、内审、会计核算-共享财务中心，同时放权了：指挥权、决策权、拧麻花设置权。 在地区、代表处、项目这三个层级中，华为认为需要“让听见炮火的人来拥有指挥权”，同时从产品线和地区线两个维度对企业经营进行管理。 如何管理内耗以及利益点的冲突呢？在《华为财经密码》中提到：“区域织和产品线都有销售收入的考核指标，不同的是，区域组织对总销售额负责，而产品线是对各自产品实现的销售收入负责。在目标分解时，华为赋予了他们相应的“奖金包”的分配权，产品线想要推广自己的新产品时，可以对区域组织设立奖金包，区域组织拿到奖金包后就有了推广新产品的动力；同样，当区域组织希望将特定的产品推给客户时，可以对产品线设立奖金包，激励产品线按时间、按要求交付产品。虽然他们考核的是同一个销售指标，但这个指标是通过互相交流确定的，而且不同的部[之间可以设立奖金包进交叉激励，使各个部门之间形成合加力” 综上所述，成本管控的底层逻辑就是找到企业的利益链，然后实现科学的利益分配。但是不管是西方绩效考核方式，还是阿米巴方式，抑或是华为的方式，首先是根据自身企业特点进行设置，并让利益分配能够带来思想转变，最终实现行为的改变。 成本管控的另一个底层逻辑就是，构建数据体系，让数据带来改善。很多时候财务人都知道要让“数据说话”，也就是通过核算让数据反映业务真实状况，让数据说真话，而不说假话。但是成本管控是不能停留在让数据说真话这个层面，还需要让数据带来成本改善。 前不久，我看了某精益生产中介机构组织的“精益生产大赛”，来自全国各地知名制造业企业的代表，纷纷登台展示自家企业是如何开展精益生产，最后实现降本增效的。各大制造业企业代表，分别从5S、准时生产、JIT、精益工程、现场改善、降本措施等等阐述了其做法。底下的评委分别对各参赛代表予以点评，多数评委也是围绕生产制造业务进行点评。 其中有一个评委让我印象深刻，其说到：“各参赛代表，PPT做的好，演讲表达也很好，看上去最终结果都是改善了生产，但是你们这些精益生产方案到时最后能不能在财务数据上有所表现呢，对于财务数据改善程度有多大呢”。此刻评委和现场观众开始窃窃私语，然后这个评委继续说道：“我们的精益生产改善，除了生产思维，还要有业财融合思维，财务有没有参与，业务有没有财务数据思维，这都会影响生产改善对财务报表数据的作用”。 这个评委虽然只是简单提了一嘴“业财融合”（可能这个并非财务出身的评委，也只是抛出了这个名词），但是让我这个财务眼前一亮。那么业财融合本质是是要抓住数据的牛鼻子，构建数据体系，让财务数据和业务数据为生产管理服务。 什么是数据体系？数据体系如果用一张图来理解，就是如下图所示。
如上图所示，我们应该建立成本业务数据和成本核算数据两个维度的数据体系。传统的成本核算，只关注成本核算数据，而忽视了成本业务数据。因为传统的成本核算，只是为了让数据说话，也就是让成本核算通过数据说真话。而让成本得以改善，则需要用数据体系带来成本改善。 关于数据指标体系详细阐述可见《民企财务大乱局-如何抓住成本管控的“牛鼻子”》，本文主要是谈下，构建一套能为成本管控带来价值的指标体系。 以下用制造中心指标体系表格进行说明。
第一：根据自身制造特点，找到影响生产和成本变动的核心因素，然后设定相关指标并给每个指标赋予权重，最终形成考核指标。 第二：设定三级考核目标。三级考核目标与传统的一级考核目标不同，它的激励作用更加明显。使责任部门和个人，能够清晰的看到不同层级目标之间的激励区别，更加有利于发货组织的活力。 第三：设定直接利益和关联利益考核。传统KPI只是针对某个部门进行考核，而设置关联利益考核，则可以协调各部门之间的利益，使各部门统一到整体利益上来。 第三：财务部全程参与业务指标数据的计算，并负责相关指标的审核。很多时候业务指标是业务部门自己制定的，数据也是其自己管理，财务部门只是负责最终的“审核”。这种情况很容易导致，数据既不能说真话，更不能带来改善。 那么如何参与业务指标数据的计算呢？用以上表格指标体系进行说明，以上公式计算需要作如下明确： 1、单片产品人工成本=当月人工费用/算标准生产良品入库换数据 注：人力成本包含每位员工（岗位津贴，伙食补助，基本工，加班费，夜宵补助）组长加给，组长绩效，间接人员工资。 2、生产效率=（PMC排程生产工时/生产使用工时*100%）*（生产产出良品数/达成PMC排程数*100%） 注：PMC排程生产工时（指按IE核算各线体人力*PMC各线体时间，包含辅助人力工时） 3、单片制造耗损=当月正常工单生产损耗金额总和/当月正常工单生产总数量 4、直通率=一次性产出良品入库数据/投入数据*100% 注：计算正常工单，返修工单不参与计算" 5、工单及时结案率=每月实际按时结案工单个数/每月需按时结案工单个数*100% 6、异常总金额按6/4平摊后乘部门占比10%为目标值 工时金额=每月因本门内部的原因欠料影响车间生产停线的工时数*人民币（工价） 以上1-6点的数据计算，财务必须主导，其他部门参与，最终确定计算公式。只有这样业务指标数据才能说真话，最终才能改善成本。 |
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