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薇甘菊，原产于南美洲和中美洲，是菊科多年生草本植物。薇甘菊的最大特点是其拥有强大的“侵略性”与“扩张性”，只需要很少水分、极少养分，便可以疯狂迅速地覆盖所有植物。在植物学家看来，薇甘菊是“每分钟一英里”的恐怖野草。我们知道华为公司的Logo是菊花的花瓣，有一种蓬勃盛开、奋斗进取的意味。但对华为公司的竞争对手来说，华为就像薇甘菊一样充满了狼性。一群人接待客户，分工明确又完美配合。无论是早期在国内的市场竞争，还是后来走向海外市场，华为的市场扩张都堪称强悍，让竞争对手感到恐惧。战略制定的核心是保证方向大致正确，战略执行的核心是保持组织充满活力。华为的战略制定到执行管理的成功，完美回答了我在哪、要去哪、怎么去这三个问题。由来：二战时，美国战时陆军航空队“统计管制处”有十位精英，他们卓有成效地将数字化管理模式用于战争，为盟军节余了数十亿美元的耗费。战后，他们进入福特公司计划、财务、事业部、质量等关键业务和管理控制部门。从此，他们掀起了一场以数据分析、市场导向、强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振中重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。后来，他们三十岁即各有建树，在自己的领域出类拔萃，他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、哈佛商学院院长和一批巨商。古老的西班牙人认为贵族身上流淌着蓝色的血液，后来西方人用蓝血泛指那些高贵、智慧的精英才俊。所以，这十位精英获得了“蓝血十杰”的称号，人们将他们称为美国现代企业管理的奠基者。2013年11月29日，华为董事会常务委员会作出了评选管理体系中“蓝血十杰”的事宜决议，以表彰“对管理体系建设和完善做出突出贡献的、创造出重大价值的优秀管理人才”。华为“蓝血十杰”奖成为了华为管理体系建设的最高荣誉奖。僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化。华为如何演绎客户导向，由“狼群”组成的出色的配合能力，形成高效运转的“战争机器”。在开拓一个非洲小国的时候，首先要搞定该国的总统，为了谈判顺利，他们事先了解到这位总统喜欢斗鸡，而且研究很深。为了投其所好，当地经理马上制定“作战方案”迅速反馈到华为总部，总部收到信息后，安排相关部门邀请中国的斗鸡专家研究中非斗鸡的渊源，为中国最好的斗鸡拍照，还写了一本关于中国斗鸡文化的书，利用关系邀请中国大使负责赠送，结果这位总统看到书后，立即决定和华为进行合作。整个行动中很多部门都参与进来，才确保了来自一线的市场经理能够快速解决问题。所以，在任正非看来，华为不仅仅是狼群，更像是蜂群一样。蜜蜂是世界上最勤劳且组织性、团队性最好的动物之一。1） 优先从出成绩的团队中选拔干部，出成绩的团队就要出干部；他们敢于冲锋，敢于抢滩登陆，从有成功实战经验的人群中选干部。2） 优先从主攻战场一线和艰苦的地方选拔干部；上甘岭上出将军，温室里没有优秀的干部，大战、苦战、恶战中才能出优秀的干部。3） 优先从影响公司长远发展的关键事件中选拔干部。考察在关键事件中的个人表现，主要体现在组织利益和个人利益出现冲突的时候的表现。华为公司的高层干部要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力。华为内部管理的“四砍”原则：任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋；其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。这一砍是任正非管人用人的最低也是最高要求，就是要砍掉员工的“惰怠”，砍掉一身营养过剩的“赘肉”。首先，就是要砍掉不劳而获的幻想；其次，就是要砍掉居功自满的思想。在华为内部一直流传着这样一个故事：一名海外市场部的普通秘书，突然向领导提出休假2小时的要求，因为在此之前，由于工作需要，她已经连续好几个月都没有休息一天了。当时她对领导说出去一趟办急事，领导问她什么急事，她忽然大声地说：“给我两小时，让我嫁出去，否则就嫁不出去了！”。紧接着她用这难得的两小时去领了结婚证，然后又快速地回到工作岗位。此事后来任正非知道后感到又羞愧又自豪，他当时为这位秘书做了宣传，“她，就是华为的功臣，真正的英雄”，并建议将她的事迹写入华为文化和历史。《华为基本法》中这样描述华为人奉献精神的三个层次：主体结构由两大部分组成：一是核心价值观，强调追求什么和不追求什么，以及为什么要有这样的追求，这是企业文化的核心内容。二是，基本政策体系，强调如何追求，即系统的做事原则，涵盖了企业的决策系统，行为准则等内容，是华为企业文化的具体表现。人民日报曾评价《华为基本法》的诞生，是中国民营企业走出混沌，完成系统思考的标志。
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