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编者注： 绩效沟通是现代绩效管理工作中的重要环节，在近几年中，绩效沟通越来越得到企业的重视，绩效管理水平较高的企业都有一个共同的特点，那就是绩效沟通与辅导的周期特别短，而且互动的频率特别高，这样，公司内部在绩效推进的过程中就产生共同认同的绩效氛围，即在目标制定与分解、绩效评价、分析与改进、考核结果应用等环节都会有沟通和反馈动作。而绩效管理水平一般的企业则会把绩效管理的中心放在目标制定、结果考核与兑现上，这样很容易形成组织与员工的对立关系，所有的矛盾和博弈都是围绕目标高低、兑现多少，失去了绩效管理的意义。 常规的绩效沟通重点是直线经理和员工之间对于工作情况的沟通和确认，找出工作中的优势和不足，并制定相应的改进方案。其实，绩效沟通的关键在于“反馈和赋能”。沟通反馈是发现问题、分析矛盾的过程，精准赋能是解决问题、化解矛盾的过程，只有组织与个人的矛盾对立被有效化解，才是绩效沟通的核心意义。 一、无处不在的沟通与赋能 绩效沟通与赋能的最佳时间无处不在，处处都是沟通的机会，也就是我们所说的“机会教育”，所以绩效管理的过程其实就是直线经理与员工之间不断沟通反馈与赋能的一个过程。绩效沟通反馈与赋能的时机，可以分为“定期沟通”和“机会沟通”两种情况。 定期沟通：定期沟通可以有多重形式，包括书面报告、正式会议、一对一面谈等，并且采取固定的一个频次进行开展，如每周、每月、每季度等。
机会沟通：机会沟通通常没有固定的时间周期，往往伴随某一件事情的发生或情景开展，如：正在学习新技能的时候、安排参加一项大的或者有重大意义的项目时、面临崭新的职业发展机会时、未能按标准完成任务时、弄不清工作的重要性时、刚刚培训结束时等，都是有效的沟通机会。 二、 “四步”有效开展绩效沟通反馈与赋能 “GROW法则”是一种沟通与赋能的方法。主要包括四部分：G（Goal，目标）、R（Reality，现实）、O（Options，选择）、W（Will，决心）。“GROW法则”适用于目标制定与分解、绩效评价、分析与改进、考核结果应用等整个绩效管理的全部过程，灵活掌握“GROW法则”，直线经理能够有效赋能员工，帮助其快速成长。
1.关于G（Goal，目标），即确定目标 绩效沟通时，首要确定的是本次沟通的目标或目的，并与员工达成的共识。因此，主要的提问内容可以包括：今天主要想谈些什么、希望谈出什么样的结果、我们要解决的问题是什么、达到怎样的效果？ 然后是要确认绩效目标，即：希望达到什么样的工作目标？如何衡量目标？希望达到什么样的程度？这个目标有什么价值/意义？真正想要的是什么？好的或成功的结果会是什么样的？只有确认了绩效要达成的目标或目标，才能在接下来的沟通过程中，聚焦核心问题，以避免问题发散或沟通跑题。 2.关于R（Reality，现实），即认识现实 认识现实的目的是了解现状，或了解员工在绩效执行过程中采取了哪些行动，或付出了哪些努力。提问的内容可以包括：距离目标的差距/问题是什么？为解决问题，你采取了哪些措施？结果怎么样？请举例证明你的判断、想法。还有谁也涉及了这个目标？实现工作目标的过程中，你认为会遇到什么困难？现在面临哪些阻碍？ 认识现实不是追究责任，而是全面的了解员工绩效过程中的付出和实施过程，以便进行分析反馈和精准赋能。因此，在沟通过程中，一方面注意沟通的语气，尽量避免责备的态度，另一方面，要关注员工付出行动的动机、思考问题的方式、以及选择方案的效果，以便在赋能时，能够精准识别员工能力弱项，实现精准赋能。 3.关于O（Options，方案），即制定方案 制定方案是要确定接下来的行动步骤、明确每个步骤应如何进行。提问的内容可以包括：可以通过哪些方法实现工作目标？哪种方法是最理想的？还有其他选择吗？你觉得别人会怎么做？如果给你更多资源或者赋予你更大权利，你如何改进方案？还有谁能帮忙？交流结束后， 你的第一步行动是什么？方案的制定的过程，重点是与员工就方案的选择达成一致，同时，还要提出员工能力上的不足，并给与有效的赋能，以提高方案落地的成功率，和员工个人的成长与发展。 4.关于W（Will，决心），即准备开展的行动 准备开展的行动是明确接下来要做什么（What）、什么时候做（When）、谁要参与（Who）、投入什么资源等计划性安排。提问的内容可以包括：在实现绩效目标的过程中，你认为自己有什么不足？如何避免来自内外部的不利影响？在实现工作目标的过程中，你需要承担多大责任？你如何取得帮助？什么时候开始？什么时候做完？在行动计划上，我们经常忽视的是还有哪些人需要参与协同，以及哪些个人能力需要提升，这是精准赋能的关键。 三、 沟通与赋能过程应注意“7大原则” 在绩效沟通与赋能过程中，直线经理应在员工的角度去思考，放平心态，不责备、不追责，应抱着帮助员工达成绩效、快速成长为出发点，开展沟通工作，尤其是要关注以下原则：
1.在目标上达成共识 绩效沟通最重要的就是直线经理与员工间的沟通，而信任是沟通的基础。直线经理在最初与员工制定目标的过程中，形成了共同的愿景和背景，从被动到主动过程中又统一了直线经理与员工的共识，认识到绩效是需要企业中的每一位员工共同完成的事情，因此，要以解决问题、化解矛盾为出发点，而非责备。 2.建立彼此的信任关系 绩效沟通要聚焦于员工以往的行动和付出，帮助员工开展问题分析与绩效改善，而不是责备，沟通的目的不是计划如何扣绩效，而是惩前毖后，在面对问题或处理情况时，需要做到对事不对人，客观描述事实，可以让直线经理与员工建立信任关系，让员工放下思想包袱，以更加开放的心态进行互动，这样才能进行和谐沟通。 3.真诚鼓励员工多说 有些企业的直线经理经常在员工还没有完全地表达内容时，就打断甚至不让员工继续陈述自己的观点，或者员工还没有说出想要表达的内容，直线经理就自顾自地表达大量的内容，这时员工的情绪就会开始波动，员工一旦产生不好的情绪反应，那么后续进行的绩效沟通也就很难达到预期的效果。因此，直线经理应该鼓励员工真诚地表达，鼓励员工多说话，他们是最“听得见炮火”的人，他们最清楚这些计划在推进过程中可能会出现哪些无法预测的问题。因此，在不跑题的情况下，尽可能让员工围绕核心话题充分表达个人的想法和观点。 4.用心倾听避免冲突 认真倾听是体现直线经理对员工充分尊重的一种方式。直线经理如果不会倾听，沟通与赋能很可能会演变成单向的指示或命令。所以，直线经理在沟通过程中，听员工的观点和想法，听员工们在执行过程中出现的不可预测的问题，听员工在绩效管理推进的过程中出现了哪些没有想到的问题等，学会倾听是避免冲突和对立的有效方式。 同时，倾听时真诚的态度也是极其必要的，比如，要适时地给员工一些简单的反馈，来认同对方的陈述。也可以通过说“我们详细说说”“我想了解你的想法” 等来鼓励被考核人继续表达。行动上的表现同样也是一种反馈。比如，适时地点头、微笑、在本子上记录等，这些行为同样能够给员工继续表达的动力。 5.针对未来而非过去 在绩效执行过程中，经过一个周期或一段时间的推进后，员工的表现就会产生一个实质性的结果，而这个结果是无法改变的，管理者无论再怎样批评都无济于事。因此，绩效的沟通应着眼未来，直线经理应帮助员工重温一下员工的梦想与目标，回顾SWOT分析选择路径的过程，回顾团队共创共建的过程，给员工鼓励和赋能解决问题的方法。再次激发员工的动力，让员工将执行过程中受到的委屈、不可预测因素及感受的负面情绪在沟通过程中得以宣泄。同时，直线经理应及时给与员工一些肯定与支持，明确未来的工作任务、计划安排，与员工一起展望未来，那么员工的内心就能得到安慰和鼓励，这样才能有效的投入下一个绩效周期的工作中去。 6.缺点与优点并重 有效的沟通需要采取“汉堡原则”——肯定、批评加鼓励。短板最好能让员工自己感悟到，也就是在面谈的过程中，让员工自己分析自己的缺点与不足，直线经理只是客观的分析，有效的引导，而不明显地指出，当然，如果员工在分析不到位的时候，直线经理可以给与适当的补充和提醒。在分析原因的时候，直线经理需要看到员工存在不足的本质原因，帮助员工能够透过现象深挖本质，并让员工理解和清楚的认知，这样才能真正在未来有效的避免类似问题的发生。 7.积极的态度结束沟通 绩效沟通的所有内容最终目的都只有一个，那就是让员工能把绩效做得更好。因此不应该以一种消极的、认错的态度来结束沟通，而是以描绘梦想、展望未来的方式，结束本次的绩效沟通，给出一个积极的号召，明确下一阶段的工作目标，并让员工们满怀信心地结束这一次绩效沟通。 四、结语 绩效沟通是一个分析成因、解决问题、化解矛盾、展望未来的过程，也是帮助员工认清自身不足、提升个人能力的过程。因此，“GROW法则”能够有效的指引我们在绩效沟通过程中，更有逻辑、更加精准、更为有效。在有效运用方法的同时，我们还要注意以下几点：一是营造舒适的交流氛围，包括沟通明亮的沟通场所、舒服的座位、并排的座位（而非面对面）；二是差异的沟通策略，针对不同性格、不同业绩、不同年限、不同态度的员工，应提前准备差异化的沟通策略和沟通目的；三是负面反馈要对事不对人，用客观的描述呈现一个事情，而非员工的表现；四是关注员工的情绪和冲突的等级，如果员工站在不同的立场沟通说明冲突已经产生，如果员工开始质疑或争辩说明冲突开始升级，要快速做出反映和应对策略；五是将沟通的结果有效的记录下来，让员工反复回顾，这样才能避免由于记忆导致的沟通效果下降。 |
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