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一、组织行为学 1. 组织激励。 1.1需要、动机、激励 需要是什么？需要是一种心理状态（没有） 动机是什么？从事某种活动，方向，坚持，努力 內源：内部的力量 （）外源：外部的力量（工资奖金、地位，荣誉，成就感） 激励是什么？通过满足需求，使其努力工作，实现组织目标 自我（）他人（） 分析员工需要，了解动机，激励工作，满足组织需要 1.1.1需要层次理论 马斯洛需要理论（传统,有局限性） 生理、安全、归属和爱、尊重、自我实现
（已满足的需要，不需要再激励，满足某一层次后才能上升到上一层次） 1.1.2双因素理论 保健因素（缺失会不满，理所当然应该有的、）只能防止员工不满，不能激励 激励因素（有的时候高兴，没有也无所谓）
1.1.3ERG理论 生存、关系、成长（同时具有激励作用） “挫折-退还”观点-ERG理论
1.1.4三重需要理论 麦克里兰（社会心理学家）提出三重需要理论 成就需要（有适度选择风险，有较强责任感，有希望得到评价） 权力需要，亲和需要 成就感强的员工，给任务，及时肯定。 1.1.5公平理论（亚当斯） （1）人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系； （2）员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。 比较角度 1纵向比较（组织内较+组织外自我比较）适合人群：薪资水准、教育水平比较低的员工 2.横向比较（组织内较+组织外他人比较）适合人群：薪资水准、教育水平比较高、 恢复公平的方法： 1.改变投入产出：降低努力程度或要求加薪 2.改变对照者投入产出：向上级汇报对照者不努力，迫使对照者努力或被降薪 3.改变对投入产出的知觉：感到报酬过度的员工可以认为自己的工作量、工作难度更大 4.改变对照者：重新选择一个对照者 5.辞职 在管理上的应用： 1.根据员工对工作和组织的投人来判断是否给予更多报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相当，以保持员工的公平感。 2.应经常注意了解员工的公平感，对于有不公平感的应予以及时的引导或调整报酬。 1.1.6期望理论 弗罗姆（心理学家和行为科学家）提出期望理论。弗罗姆认为： 人们采取行动是因为行为在一定概率上能达到某种结果这种结果可以带来他认为重要的报酬。 【助记】员工之所以工作努力，是因为他认为努力工作可以给自己带来更高的报酬或更大的晋升空间 动机（激励程度）=效价>期望x工具性 效价：个体对所获得的报酬的偏好程度。例如：如果一名员工强烈希望得到升职，这种升职需要就对他有高效价。 期望：员工对努力工作能完成任务的信念强度（认为自己努力得到晋升的概率60%，即为0.6）。 喝水的动机 = 渴望喝水的程度（效价）×找到水的概率（期望）×找到的水能否真的可以喝（工具性） 1.1.7强化理论 行为的结果对行为本身有强化作用，它是行为的主要的驱动因素，却不是行为的唯一控制因素。 虽然某员工工作很努力，绩效很出色，但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这时他反而会降低努力水平 1.2激励理论在实际中的运用 1.2.1目标管理的含义和目标设定的过程 1.基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 2.目标制定过程：首先自上而下，然后是自下而上，最终明确目标。 （1）目标具体化 要求明确、具体的描述预期的结果 （2）参与决策 涉及目标的所有群体共同制定目标，而非上级单方面制 （3）限期完成 规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的 （4）绩效反馈 不断给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使其了解和掌握进度，及时的自我督促和矫正，最好达到目标。这种反馈不仅针对基层的员工，也针对各级主管人员。 4.效果评价：目标管理是相当流行的管理技术，目标管理的实施效果有时候并不符合管理者的期望。不过，很多问题往往不在目标管理本身，而在于其他因素。如对这种管理有不实际的期望，缺乏高级主管的支持，企业无法或不愿意以目标达成率作为员工奖酬的依据等。 1.2.1参与管理 1.概念：让下属人员实际分享上级人员的决策权。 2.优点：发挥员工的专长，提高兴趣，而且可以促进沟通，利于决策执行。也是促进团队建设的重要手段之一。尤其受到年轻—代和高学历员工的重视。 3.参与形式：共同设定目标、集体解决问题、直接参与作决策、参与咨询委员会、参与政策制定小组、参与新员工甄选等。 推行条件： （1）行动前有充裕的时间参与； （2）参与的问题与自身利益相关； （3）具有参与能力； （4）不使员工和管理者的权力地位受到威胁； （5）组织文化支持。 质量监督小组：（1）一种常见的参与管理模式； 1.双因素理论：激励因素。即提高工作本身的激励作用，给与员工成长、承担责任和参与决策的机会。 2.ERG理论（生存、关系、成长需要）：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。 1.2.3绩效薪金制 1.定义：绩效薪金制是指绩效与报酬相结合的激励措施。 2.采用方式：计件工资（收入和产量挂钩）、工作奖金、利润分成、按利分红（薪酬和效益联系在一起）等。 其中：按利分红在西方主要针对各级主管， 3.绩效种类：可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。 4.实施基础：公平、量化的绩效评估体系。 5.主要优点：可以减少管理者的工作量 6·绩效同期望理论的关系：比较密切。可以提高房平和生产力水平。 7.绩效薪金制的应用：现实管理中相当流行。 8.斯坎伦计划 （1）提出人：约瑟夫.斯坎伦他融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，，被称作 “劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。 （2）主张：组织应结合为一体；员工是有能力而且意贡献出他们的想法好建议；效率提高后所增加的获利有员工共同分享 （3）两要素：设置一个委员会；制定一套计算方法。 （4）成败与否的关键：在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。 总结： 3个概念：1.需要 2.动机 3.激励 7个理论：1.需要层次理论2.双因素理论3.ERG理论4.三重需要理论5.公平理论6.期望理论7.强化理论 3个应用：1.目标管理2.参与管理3.绩效薪金制（斯坎伦计划） 2. 领导行为。 2.1领导理论 1.领导必须有影响力，因为领导的基本角色是影响他人自愿追求确定的目标； 2领导必须有指导和激励的能力，帮助个体或群体确认目标，并激励他们达到一定目标的过程中起重要作用。领导的影响力主要来源于组织的正式任命。也可以从他方面获得，如：生产班组中技能水平最高、经验最丰员工往往对其他员工具有非正式的影响力。 2.1.1.特质理论 1.传统特质理论主要观点： （1）领导具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的； （2）只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。 2.关于卓越的领导的特质的不同观点：
2.1.2交易型和变革型领导理论 管理心理学家伯恩斯： 交易型（平庸管理） 变革型（强调创新）
2.1.3·魅力型领导理论 1.魅力型领导应具备： （1）自信并且信任下属，对下属有高度的期望. （2）有理想化的愿景； （3）使用个性化风格。 2.魅力型领导与追随者 追随者表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。由于魅力型领导者对其追随者产生影响，因而魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈的归属感。研究表明，当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果将会得到进一步强化。 3.魅力本身是一个归因现象，会随着情境发生变化。能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。 4.提升魅力型领导影响力的情境包括面临剧烈变革的组织环境，也包括组织中对现状非常不满的追随者的激增。
2.1.4路径—目标理论（豪斯） （一）观点： 1.领导的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属目标和组织目标相互配合； 2.领导要想被下属接受，就必须为下属提供满足感。 （二）领导的激励作用： 1.使绩效的实现与员工需要的满足相结合； 2.为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。 （三）四种风格 1.指导式：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 2.支持型：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求 3.参与式：主动征求并采纳下属的意见。 4.成就取向式：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。 （四）提出了领导行为与结果之间的中间变量： 1.下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队等； 2.下属的个人特征：经验、能力、内外控等。 （五）不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征： （1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以来高的绩效和满意度（工作任务明确，提供支持即可） （2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式白能被视为多余的（员工都会做，领导指导多余） （3）内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意（员工自己有主意，领导需参考；员工自己没主意导需指导） 2.1.5权变理论 （一）观点： 1.团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否互相搭配。发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。 （二）领导方式 （1）工作取向：领导者主要关心工作 （2）人际取向：领导者乐于和同事形成良好的关系 （三）情景维度（3维度） 1·领导与下属的关系：下属对领导的信任、信赖和尊重的程度 2.工作结构：工作程序化、规范化的程度 3.职权：领导在甄选、训练、调薪、解聘等人事有多大的影响力和权力
2.1.6.领导—成员交换理论 （一）观点： 1.理论情况：领导对组织成员一视同仁，公平对待。 2.现实情况：领导对同一团体内部人员根据关系亲疏采取不同的态度和行为。 团体中领导与下属在确立关系和角色早期，把下属分“圈里人”和“圈外人”。 （二）结论： 1.领导对圈里人能够付出更多的时间和感情，很少采用正式的领导权威。 2.圈里人比圈外人承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估也更高。 （三）互相改变的过程 领导—成员交换理论认为，这种交换过程是一个互惠的过程。 领导们为了达到绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。同时作为互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导的自我图式。领导和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。
2.2领导风格与技能 2.2.1领导风格 领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。 独裁型——独断专行；民主型——尊重大多数人意见；放任型——顺其自然。
2.2.2 （一）俄亥俄模式（2维度） 1.领导行为的两个维度：关心人、工作管理 关心人：领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。 工作管理：领导者为了达成目标而在规定或确，自己下属的角色时所从事的行为活动。 2.结论： 工作管理和关心人得分都高的领导比其他类型的（均一高一低）领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。即，“双高”的领导更能促使高绩效和高工作满意度 （二）密歇根模式 1.领导行为的两个维度：员工取向、生产取向 员工取向：关注人际关系，主动了解并积极满足员需要。 生产取向：强调工作技术和任务进度，关心工的达成。 2.结论：该模式支持员工取向领导作风 2.2.3管理方格
2.2.4生命周期 1.影响领导风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。 工作成熟度—一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高，表示员工执行任务的能力越强，越不需要他人的指挥。反之.则需要对其工作进行指导。 心理成熟度—从事工作的意愿或动机。心理成熟度越表示员工自觉性越高，越不需要外力推动。反之，则要规员工的工作任务和角色职责。 2.生命周期理论将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格 （1）指导式：高工作——低关系领导规定工作任务、角色职责，指示员工员工做什么，如何做。（指导） （2）推销式：高工作——高关系领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。（指导+支持） （3）参与式：低工作——高关系领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。（共同决策） （4）授权：低工作——低关系领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定（放手） 3.特点 强调下属成熟度的重要性，指出对于不同成熟度的员工应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。（区别对待）
（一）领导的三种技能：技术，人际，概念 1.技术技能：关注事 是指一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识禾能力。 2.人际技能：关心的是人是指有效的与他人共事和建立团队合作的能力。组织中任何层次的领导都不能逃避有效人际技能的这是领导行为的重要组成部分之一。 3.概念技能：处理的是观点、思想是指按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力。制定长期计划。越高的管理职位，概念机能的作用越重 结论：不同层次的领导需要的技能的相对比例是不固定的，管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。 2.3领导决策 2.3.1决策过程 （一）西蒙决策过程的三个阶段： （1）智力活动：在智力活动阶段的决策工作包括对环境进行分析，确定决策的情境。 （2）设计活动：在设计活动阶段的决策工作包括探索研究和分析可能发生的行为系列。 （3）选择活动：在选择活动阶段的决策工作是在阶段的可能发生的行为系列中选择一个行为。 （二）明茨伯格决策过程的三个阶段：（1）确认阶段：认知到问题或机会的产生，进行诊断 （2）发展阶段：个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的。 （3）选择阶段：确定最终的方案。一般有三种方法。在决策者经验或者知觉的基础上进行判断；在统的基础上对备选方案进行分析；决策成员之间相互权衡 2.3.2决策模型 （一）经济理性模型（不存在） 1.从目标意义上分析，决策完全理性 2.存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同备选案中进行选择 3.决策者可以知道所有备选方案方案 4.对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出 5.对于概率的计算不存在任何困难。 （二）有限理性模型（西蒙） 1.选择备选方案：决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的利润、市场份额、价格等； 2.决策者所认知的世界是真实世界的简化模型； 3.采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行择的时候不必知道所有的可能方案； 4.可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策。不需要很高的思维和计算的能力。 有限理性模型同经济理性模型的关系：二者的差异体现在程度上，而非本质的差异。 （三）社会模型（弗洛伊德）来自心理学，理性模型相对的另一端 1·人类的行为主要由无意识的需求来驱动；没有办进行有效的理性决策。 2.人们有坚持错误决策的倾向。 产生“投入的增加”的原因： （1）项目的特点：例如投资回报的延期长，以及临时问题的处理，都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。 （2）心理决定因素：一旦管理者做出了错误的决策，他可能存在信息加工错误（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施）。同时由于决策者置身其中，负面信息被忽略，自身防御机制启动。 （3）社会压力：对于决策者来说，存在着同伴压力，以及需要维护自己的面子，所以，可能会继续维持或增加错误行为。 （4）组织决定因素：不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见，组织中沟通体系的失效，政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果。 2.3.3决策风格 （一）决策风格的两个维度 1.价值取向： 决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素 2.模糊耐受性： 测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊性）。
决策者通常使用多于一种决策风格，这些风格可以体现决策者的优点和缺点，也可以解释不同管理者在分析相同信息后做出不同决策的原因。 总结
3. 组织设计与组织文化。 3.1组织设计 1.概念 （1）组织：为实现企业目标或执行战略决策，将企业人力资源进行调配形成的社会组织机构。 （2）组织设计：是对企业的组织结构及其运行方式进行的设计 2.基本内容 （1）组织结构设计（2种情况） 新建企业：新建企业的组织结构设计，根据企业的战略和目标进行全新设计。 现有企业：组织结构的变革 （2）组织设计的基本内容包括：企业的组织结构设计保证企业正常运行的各项管理制度和方法设计。 3.分类（从形式上划分） （1）静态设计（古典的组织设计理论）只对组织结构进行的设计 （2）动态设计（现代的组织设计理论）对组织结构进行的设计+对运行制度进行的设计 【助记】静的简单是从前，动的复杂是现代。 3.2组织结构设计的定义 1.组织结构的定义 （1）概念 组织结构：为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、全力方面所形成的结构体系。（又称权责结构，以组织图或组织树的形式出现。）
（3）组织结构主要内容：（4内容） ①职能结构：达到企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系 ②层次结构（纵向结构）：各管理层次的构成 ③部门结构（横向结构）：各管理部门构成 ④职权结构：各管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系 （4）组织结构三个要素（3要素） ①复杂性：任务分工的层次、细致程度 ②规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度 ③集权度：决策权的集中程度 3.3组织结构设计的主要参数（特征因素和权变因素） 3.3.1.特征因素 （1）管理层次和管理幅度 管理层次：描述纵向结构。它是指从组织最高一层管理组织到最低一层管理组织的各个组织等级。每一个组织等级就是一个管理层次 管理幅度：直接领导的下级人员数量。它是指一名领导直接领导的下级人员的数量。它的大小往往反映上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少。
（2）专业化程度 是指组织各职能工作分工的精细程度。具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。 同样规模的企业，科室多，说明分工精细，专业化程度高。 （3）地区分布 1）是指企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。其表面组织结构在空间上的复杂程度。 2）区域越广，结构越复杂。 （4）分工形式 1）也就是横向分工所采用的形式。 例如：职能制、产品制、地区制、混合制。 （5）关键职能 在组织结构中处于中心位置、具备较大职责和权限的职能部门，关键职能对实现企业战略目标起关键作用。【说明】销售型企业的销售部、技术型企业的研发部门等。 （6）集权程度 集权程度高的组织结构中，企业经营的决策权和管理权大部分集中于高层管理者手中。反之，则集权程度较低，或分权程度较高。 （7）规范化 1）指员工以同种方式完成相似工作的程度。 2）在一个高度规范化的组织中，工作内容规定得很详细，对于相同的工作职务，无论人员更换与否，都不影响工作的程序和方法，并且相似的工作可以在各个部门或单位以相同的方式进行。 （8）制度化程度 企业采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。口头方式为主的则制度化程度低。 （9）职业化程度（和后面人力资本投资结合考察） 是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。通常，用“员工的平均文化程度”或“上岗职业培训期限”作为衡量职业化程度高低的指标。企业多数员工文化程度高，需要较长时间培训才能胜任工作，则职业化程度较高。 （10）人员结构 指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情 例如：技术人员比率、管理者比率等指标。技术人员：办公人员：营销人员=3：1：9 3.3.2权变因素 （1）概念：影响组织结构形式构成的外部条件和环境因素。 （2）主要权变因素： 组织环境、组织战略、组织技术、组织规模、人员素质、组织生命周期等。 3.3.3组织设计的程序（8步） 1.确定组织设计的基本方针和原则主要确定管理幅度、分工形式、管理层次等。 2.进行职能分析和职能设计： （1）针对企业管理业务进行总体设计，确定企业各项管理职能及其结构，并层层分解为各管理层次、管理部门管理职务和岗位。 （2）其内容可以概括为三个方面：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解 （3）其是组织设计过程的首要工作 3.设计组织结构的框架：组织设计的主体工作 4.联系方式的设计：联系方式是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。 5·管理规范的设计：组织结构的细化、合法化和规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用6.人员配备和培训体系的设计运行 7.各类运行制度的设计：其目的是确保组织结构的正常运行 8.反馈和修正 3.4组织设计的类型 3.4.1行政层级式组织形式（常用） 学者马克斯·韦伯认为，理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级、规章与规范。 1.决定因素 （1）权力等级：组织预先定好的决策的结构范围。权力集中程度高，很重视权力等级 （2）分工：个体和部门分担和执行工作的程度。分工较为精细。 （3）规章：正式的书面规定。规章的增加可以使组织更加规范化，但是过多的规章会限制个体的自主性。 （4）程序规范：员工执行任务及处理问题时必须遵循的预定的步骤顺序。行政层级式组织往往比较强调规章和程序规范。 （5）非个人因素：对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性。 （6）技术能力：技术能力可以用来作为评判个体录用、留用、降级、革职或升迁等决策的标准。决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素。 【助记】重视权力、规章和程序，复杂少变动。 2.适用范围 在复杂/静态环境中最有效。行政层级式的组织可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺利执行，所制定的规章和程序也不需要频繁改动。 3.4.2按职能划分的组织形式（常用） 起源于20世纪初，被称为法约尔模型，通常称为职能制结构。 1.特点 （1）职能分工，各自履行分工的职能。 （2）直线一参谋制，直线人员对直属下级发号施令，参谋人员指导、监督和服务。 （3）管理权力高度集中，决策权主要集中于最高领导层 2.优点 （1）有明确的任务和确定的职责，从事类似工作的人们相互影响和相互支持的机会较多； （2）可以消除设备及劳动力的重复，对资源最充分地利用，有利于专门设备的开发和对专家的培养。 （3）有利于管理者注重并能熟练掌握本职工作的技能，强化专业管理，提高工作效率； （4）每一个管理者都同定地归属于一个职能机构一项职能工作，整个组织稳定性较高； （5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 3.缺点 （1）狭隘的职能观念，不是把组织的任务看作一个整体 （2）横向协调差，职能部门之间协调困难 （3）适应性差 （4）企业领导负担重 （5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才 4.适用范围 （1）简单/静态的环境中效果较好； （2）主要适用于中小型的、产品品种比较单一的、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。 【助记】专业、集中、简单少变动。 3.4.3矩阵组织形式（常用） 1.含义 “同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，也建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合。”它代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。也解决了这两方面的问题。
2.特点 （1）一名员工有两位领导 （2）组织内部有两个层次的协调 （3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样 3.优点 （1）有利于加强各职能部门之间的协作配含 （2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。同时，又可灵活机动地根据新任务，调集相关的专业人员。因此，这种组织结构能提高基层管理者和中层管理者管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。 （3）有利于减轻高层管理者的负担 （4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现 4.缺点 （1）组织的稳定性较差。 （2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。 （3）机构相对臃肿，用人较多。 5.适用范围 （1）复杂/动态的环境中较为有效。 （2）适合因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业，如军事工业、航天工业公司；一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作。 【助记】横纵2结合，有利配合高层省心，人多复杂不稳定。
3.4.4其他组织形式 3.4.4.1.事业部制组织形式（美国通用公司原总裁斯隆提出） 特点 （1）把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。 （2）每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，对公司负有完成利润计划的责任，同时统一管理产品的全部活动。 （3）实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。
优点 （1）有利于总公司的高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划。 （2）各事业部之间也有竞争，增强企业的活力。 （3）多个事业部形成大型联合企业，每个事业部高度专业化，有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。 缺点 （1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调—致性 （2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。 适用范围 产品种类多用产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。 3.4.4.2团队结构 （1）团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式 （2）主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。 （3）小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式；大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。 3.4.4.3.虚拟组织 （1）特点：规模较小，但可以发挥主要职能，决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本不存在（如戴尔计算机公司） （2）优势：灵活性 （3）缺点：公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制 3.4.4.4.无边界组织（通用电气公司前总裁韦尔奇提出） 寻求通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，减少或取消各种职能部门，代之以授权的团队。大公司像小公司一样运作. 3.5组织文化 1.概念：组织文化是控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范；简单的说组织文化是组织成员的共同价值观体系，使得组织独具特色，区别于其他组织。 2.影响因素：工作群体的特征，管理者和基层主管的领导模式，组织特征和管理过程，外部环境。 3.作用（了解就行） （1）导向作用：组织文化把组织整体及组织成员个人的价值取向及行为取向引导到组织所确定的目标上来。同时，也能够将整个组织引向某个特别的领域或阶层，使得整个组织朝一个特定的方向发展。 （2）规范作用：组织文化是用一种无形的、思想上的约束力量，形成一种软规范，制约员工的行为，以此来补充规章制度的不足，并诱导多数员工认同和自觉遵守规章制度，从而使组织上下左右达成统一、和谐与默契。 （3）凝聚作用：组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，是一种黏合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在一起，使得组织产生一种凝聚力及向心力。薪酬和福利形成了凝聚员工的物质纽带，组织文化则形成了凝聚员工的情感纽带。 （4）激励作用：优秀的组织文化就是要创造一种受到重视、受到尊重的文化氛围，以此来激励员工为实现自我价值和组织发展而勇于献身、不断进取。 （5）创新作用：建立具有鲜明特色的组织文化，是组织创新的一个重要方面，是激发员工创新精神的源泉和动力。 （6）辐射作用：组织文化的建立，组织形象的树立，除对本组织产生很大影响外，还会对社会公众、对本地区甚至国内外组织产生一定的影响，在提高组织知名度的同时，也构成社会文化的一部分。 4.内容和结构 内容 以下七个方面的特征是组织文化的本质所在，即组织文化的具体内容；从这七个方面来评价组织，就能得到组织文化的全貌。 （1）创新与冒险：组织鼓励员工进行创新和冒险的程度 （2）注重细节：组织期望员工做事缜密，善于分析和注意细节的程度。 （3）结果导向：组织的管理层多大程度上将注意力集中在结果上，而不是强调实现这些结果的手段和过程。 （4）人际导向：组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响。 （5）团队导向：组织在活动时围绕团队而非个人进行组织的程度。 （6）进取心：组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度。 （7）稳定性：组织活动更重视维持现状而不是重视成长的程度。 结构（三层） （1）物质层（表层）：包括企业的名称、产品外观包装，建筑风格，纪念物等外显标示等，折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识 （2）制度层（中间层、里层）：组织中的行动准则或规章制度。 （3）精神层（深层）：组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是组织文化的、核心和灵魂。 关系-三者紧密相连 （1）物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。 （2）制度层制约和规范着物质层及精神层的建设。 （3）精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂，有没有精神层是衡量一个组织是否形成自己组织文化的主要标志和标准。 5·类型
6.组织文化与组织设计 组织设计影响组织文化的形成。强调等级制的组织结构设计下，很难形成崇尚公平、自由参与的组织文化。在组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种文化发展的组织设计。具体表现如下： （一）组织的制度化 1.制度化程度越高，组织文化越趋于严谨。 2.企业想要鼓励创新和开放的组织文化，就需要降价组织的制度化程度。 （二）组织的规范化 1.高度规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性，促进企业文化建设。 2高度的规范化不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。 （三）组织的管理层次 1.管理层次多、结构复杂的组织，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。 2.管理层次较少，组织结构趋于扁平的组织，有利于上下级之间的沟通，灵活开放，鼓励员工独立决策。 （四）集权程度 集权程度越高，越不利于形成民主、参与的组织文化。 （五）招聘制度 1.员工多样化程度低、内部招聘为主的组织，倾向于强调稳定和连续的组织文化。 2.员工多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。 （六）绩效评估体系 1.强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是很难并存的。 2.企业拥有合作的组织文化，强调个人绩效的评估体系不合适。 3.企业希望有一种冒险、仓 创新的组织文化，则绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力上。 （七）薪酬制度 1.不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的文化。 2.强调整齐划一的文化中，很难靠奖金和荣誉来激发员工创造力。 3.培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。 3.6组织变革与发展 3.6.1组织变革概述 （一）概念：组织为适应内外环境变化对其自身进行的调整和修正。 （二）原因：组织内外部环境变化。 （三）变革征兆 (1)决策失灵； (2)沟通不畅； (3)不能发挥效率； (4)缺乏创新。 （四）组织变革的方法 (1)以人员为中心（最根本和最重要的变革）提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等。 【说明】某企业建立销售主管人员晋升机制及“高压线“淘汰制度。 (2)以结构为中心 组织内部结构的分化和统合包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免责任人，明确责任和权力等。 【说明】某企业成立大客户部，将大客户职能由原销售部脱离出来。 (3)以技术为中心 组织工作流程再设计、组织目标所采取的方法和设备的改变、组织管理体系的建立等。 【说明】某企业成立“质量监督小组”，梳理工作质量简化审批程序。 (4)以系统为中心（上述综合） 在变革某一因素时，必须注意到它对其他因素的影响同时，应考虑组织系统与外部环境之间的平衡 (5)组织变革的程序 1)确定问题 2)组织诊断 3)实行变革 4)变革效果评估 3.6.2组织发展概述 （一）组织发展的含义 1概念：组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。 2注重：人性与民主因素。 3.目的：在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。 4.组织发展的目标 (1)对人的尊重； (2)信任和支持； (3)权力平等； (4)正视问题； (5)鼓励参与。 （二）传统的组织发展方法 1.结构技术 通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，从而影响工作内容和员工的关系。 【说明】合并职能部门，减少垂直分化度，简化规章扩大员工自主性；对工作进行再设计 2.人文技术 通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员态度和行为的技术，包括： (1)敏感性训练 通过交互作用方式改善自身行为。了解自己如何看待别人及别人如何看待自己。 (2)调查反馈 调查反馈是用来评估组织成员的态度，了解员工在认识上的差异的一种调查工具。通常是以问卷调查的形式进行可以对个人，也可以对部门。讨论过程中，遵循对事不对人的原则。 (3)质量圈（员工参与计划的一种形式） 企业中多个员工小组自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法，然后将这些提议送交给高层管理部门审查，获得批准的方案由员工参与完成。 (4)团际发展（群体间关系的开发） 团际发展旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。 最常用的方法是：由冲突的两个团体分别讨论，列出们各自对自己的认识，对对方的认识和不满提出要相互交换，共享信息，找出分歧和导致分歧的原因和性质，接着由双方派出代表共同协商，找出解决问题、改善关系的方法 （三）现代组织发展方法 1.全面质量管理 概念：整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度消减因质量不佳而导致的成本增加，以此来满足顾客的需要。 要求： (1)全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个,人对质量的承诺，是一个在长期经营中不断改进质量的过程 (2)要达到全面质量管理要求，变革必须根植于企业最根本的部分，即组织文化，组织文化必须支持全面质量管理 (3)全面质量管理需要得到最高管理层的支持 (4)全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续从下向上付诸实施。 2.团队建设 (1)特征：规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和方法；情愿共同承担责任。 (2)对象：可针对工作，也可针对员工的业余生活双管齐下效果更好 (3)具体的做法是：先由大家确定团体的目标，列出各个子目标及其优先顺序，并在目标及优先顺序上达成共识 接着，各个成员说明自己在目标达成中所扮演的角色，划分各自责任，使每个人明确自己的个人努力与团队绩效之间关系，加强对团体目标的认同。最后，大家在共同的目标商讨作业细节，确定工作程序。这种方法可以提高全面对工作的投入程度，增强责任感，从而提高绩效。 |
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