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职场的底层逻辑是动态匹配与交换原则，在基本逻辑之上，如何吸引，培养，留住优秀员工，“钱”的重要性退居“情感关系”与“发展空间”之后，而管理干部在其间具有决定性作用。
生命的三大动力：性，攻击力，自恋，究其根本都在处理关系，处理原生家庭的养育关系，核心家庭的亲密关系，亲子关系，职场的人际关系，慢慢的由外及内处理与自已的关系。很多职场人不停跳动，大多人不是追逐金钱，而是在组织中无法建设出真正滋养力量的关系，这也是主管们带出高效稳定团队的一个重要课题：如何建立关系？
1、了解员工
了解不等于认识，陷于绩效的管理者们常常注意力在员工行为层面，熟悉那张脸却不能真正了解那个人，可以用如下的图示检视：
员工行为与情绪的背后，你了解员工的家庭环境，社会环境，任务环境吗？你了解员工的个性强弱能力长短吗？你了解员工的优势吗？你了解他看重什么吗，在职场的三大收益中：金钱，情感关系，发展空间，哪个是当下 的重点？长期看，他想成为什么样的人，有怎样的职业梦想？如果这些问题你无法回答，代表你还不了解你的员工。不了解就无从谈起建立关系！2、看见员工。西方的哲学家讲”你存在，所以我存在“，看见即是爱。《阿凡达》中有句经典台词“I see me through your eyes,I live through your love"(透过你的眼睛我看到我自已，因为你的爱，我才存在），”I see you".。
当一个人被看见即有存在感。20多年前我还是物流组的普通职员，当时的区域总经理在旋转门口请我先行，说了句”物流工作很辛苦“，如今每每想起仍有清晰的画面感，也因为那句”很辛苦“追随了很多年。
如何表现出“看见”：同频与回应。不会说话的小婴儿，当她咿咿呀呀时，你也咿咿呀呀，小婴儿就会非常开心的咯咯笑，这就是同频，心理咨询师跟来访者快速建立关系的第一步是“跟随”，同样的肢体表现，语言节奏，会很快拉近距离，管理上讲同理心，有同理心才能深深的理解与接纳，才能启发内生的改变。精神分析有一句名言”无回应之地即绝境“，西班牙有诗歌说“死亡，即是无回应之地”。夫妻吵架最怕长时间冷战，心理学家哈里.哈洛的恒河猴实验，德皇腓特烈二世的婴儿实验，都很残酷，结论却极有价值：灵长类动物如果缺乏情感回应，会有精神问题，要么不能形成灵魂，或者宁愿死亡。这就能理解，当员工在组织中感觉到可有可无，无人问津，时间久了，就没有存在感，生命的能量就将在这个领域枯萎，离开也就有奇怪。有建设性的反馈好过只有批评的回应，无论怎样的回应都远好于置之不理。好的管理非常注意绩效考评反馈，日常工作反馈，有反馈员工才会被看见，因为被看见才会更好的向善，如果无法或无心变得更好，也会极有自知之明的离开。
”我与你“的关系不会是一蹴而就的，将员工视为达成目标的工具或对象，建立的是”我与它“的关系，这时员工就会很计较做为工具的价值，因为只能被利用。而”我与你“的关系是”我放下我的所有预判和期待，带着我的全部本真和你的本真相遇“，你是只要你看重的结果还是感兴趣员工的发展用结果来呈现，这有本质的区别，我相信一件事：你怎么对待他人，他人就会怎么回应你。怎么对待不是形式上的表演，是发心！《阿凡达》中骑士与魅影经过驯服与被驯服的过程，当两个生命体的头发真正连接在一起时，魅影的眼神亮光一闪，代表心意相通，然后才出现人骑合一，驰骋翱翔。只可惜，现实职场中大部分管理者，只知驾驭不晓通灵，没有两个生命彼此理解的高光时刻，就艰难痛苦的开始起飞，越飞越痛，只看忍耐多久而已。其实什么样的管理风格不是重点，DISC告诉你，怎样的行为模式都能成功，都能成为出色的管理者，也不必一定要调整成千篇一律的样子，但那些被追随的成功者都有一个原理：真正对人用心，用真诚与利他建立关系。
越优秀的人越是成长型思维，看重职场的发展空间，在现实中，我发现人们常常认为发展空间是晋升与调薪的天花板，所以很多管理者觉得无能为力，因为很多情境在晋升与调薪这个有限的游戏中说了不算，但真正的发展空间，我认为是无限的游戏，它有三个层面：
把职场变成人生的修炼道场，协助员工从自卑，怯懦走向自信，勇敢。不伤害TA的自恋，不否定TA错了，不贬低TA比别人差，建设性的接纳TA的攻击性，深深的理解，积极回应，将其转化成活力与动力。当一个人有客观的自我认知，看到更大的生命意义，感受到被接纳的关系，自我的空间就是会扩大，自我空间变大时，包容，善解，善意就容易滋养外在的正向积极。
《康熙王朝》中，康熙曾评价台海战役中的姚启圣，一个能臣就能决定一场战役的胜负。能臣的水平在于，有战略懂战术，更重要的是能不能收人心，用更大的格局令人愿意追随。
员工的职场发展三层空间，最重要的在管理者创造的空间，如何将组织的有限游戏转化为成长的无限游戏，如何协助员工不断拓展自我空间，是管理者最核心的价值。德国哲学家雅斯贝尔斯说：教育的本质，是一棵树摇动另一棵树，一朵云推动另一朵云，一个灵魂召唤另一个灵魂“，用罗胖的话就是”人点亮人“。你想吸引什么人，就要成为什么人，管理者的自我要求，在很大程度上决定你带出什么样的团队，决定什么人离开你，决定留在你身边的人怎么做事。
员工离职时，常听到主管埋怨薪资竞争力不足。老实讲，我不是说钱不重要，尤其对于基层员工，但当达到满足基本生活以上时，钱就不再是第一位的。N年前一个HR的主管跟我说，他觉得自已好无能，一个心爱的部属离开了，至少他看到自已有可以努力的空间，比如我们成为更厉害的人，给我们同行的人带来更多的附加价值，让他总能骄傲的说起曾经与谁共事，或许这就是职业经理人无限努力的空间。
日前在得到中听到一个案例，某君是一名公务员，被空降到某公安团队，团队业绩很差，下属也没上进心，某君没有可用的物质激励，也没有人事任免权，他发明了”火种助燃法“，亲自采访团队里的优秀员工，撰写人物故事，想方设法将这些人送进省市的评优系统，有的人当选了全省优秀人民警察，有的被评为市级优秀党员，其他人一看，干劲自然就来了。有了火种，他又吹风，扩大奖励范围，每月评选部门榜样，被表扬人的家属还会收到精美的贺信，就这样，团队被慢慢激活，在市局的年度考核中，某君的团队获得业务第一 名。某君用身体力行的积极期待，让团队成员在更大范围内被”看见“，调动起人性的”自恋“，尽管匮乏的环境与资源，仍然可以创造不同的局面。
好的福利待遇，高效组织协作，公平透明的制度机制，这些都可以称为组织空间，但我更看重的组织空间，是组织的生态空间，就是那些在组织使命的大前题下允许个性伸展的归属感，以”人为本“重塑组织设计与机制，让积极努力的人在安全感下最大限度发挥潜能；以成就更好的员工为初心，展望未来，赋能员工无畏感，应对不确定性。基于这些原则开展选用育留，人才涌现，不断提高人才密度，当人们心下感叹，”幸得同行，诚为天赐，幸焉，与我荣焉“，又怎会舍得离开？！结语： 于人群中有幸成为一名管理者，代表你愿意选择做职场“父母”，责任大于荣耀，开始“养育”部属，减少对外在的抱怨，努力向内求深耕，建立良好的情感关系，拓展多层面的职场发展空间，有天回忆起你曾使别人生命受益，做别人生命中的天使，最后的赢家或许是我们自已，加油！ 
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