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“在风神时代，一群怀着梦想的东风人，毅然背起行囊，乘绿皮火车一路南下，来到花都，这是梦开始的地方。3年销量从0到6.5万辆，这群年轻人创造了行业瞩目的“风神奇迹”，打动了日产，更打动了东风……”6月16日，在东风日产二十周年FAMILY DAY活动上，东风日产老员工深情朗诵的《信，给二十岁的自己》让人听了不禁动容，勾起了全场的回忆。当天，近4000人，漫步花都二工厂的时光走道，政企合作、产能制造、渠道发展、技术创新……图文并茂的系列展区，在一幅幅老照片和珍贵史料中，仿佛走进这艘2万亿产值巨轮的船舱内部。在过去20年中，东风日产产值累计超2万亿，累计纳税超2400亿，它成为“最快达成1500万整车销量的合资车企”。回首过往，让人不禁感慨：一部东风日产发展史，半幅合资汽车演变图，这注定是中国改革开放打开大门的一个缩影和注脚。如今，这个曾经长期霸榜中国国内汽车江湖的合资车企，也行驶到了新的节点，面对自主品牌崛起以及“新四化”浪潮的冲击，合资品牌面对的一个共性新课题：就是需要转型与寻求新的突围，东风日产也不例外。如今，中国已成为世界最大的单一汽车消费市场，同时也是竞争最为激烈的汽车市场之一。在这个激荡的新时代，合资汽车企业如何找到一条最适合自己发展的新道路？他们的过去经验能否为未来导航？他们又将重构怎样的汽车新版图？这值得思考，也对行业有借鉴意义。财富和机会的气味，一向最能吸引勇者，包括一位在巴西出生的黎巴嫩裔法籍的企业家、时任日产汽车的社长兼首席执行官卡洛斯·戈恩，他曾是日产汽车的拯救者。1999年，日产全球的市场份额由1991年的6.6％降至4.9％，产量下降了60万辆；1999财年，日产公司不含销售贷款的净负债额高达2.1兆日元。这一年，戈恩出任日产公司首席运营官，带领公司员工制定出复兴计划，开始了挽救日产的一系列改革。三年过去了，日产公司实现了转亏为盈，2001财年的净销售额为6.2兆日元，比前一年增加1.8％，营业利润增加68％，创公司有史以来最高水平。后来，一位西方记者在文章中这样描绘戈恩对日产汽车乃至日本的意义：“尽管他登陆时并没有带来武装直升机和其他最新的西方奇妙装置，但卡洛斯·戈恩的到来与1854年美国海军准将马太·佩里的黑船叩开日本国门一样预示着变化的开始。”很多人认为，正是戈恩的到来，宛如一位救世主，将奄奄一息的日产从死亡线前救回，并使它重回巅峰。但戈恩本人，并没有被眼前的胜利冲昏头脑。他指出，公司下一个目标是日产“180”计划。“即在2004财年增加汽车销量1百万台，营业利润率达到8％，将汽车事业净债务降为0。”他提出，日产“180”计划，就是把日产公司从一家健全的公司变成一家卓越的企业。而如何变得卓越呢？戈恩把目光投向了中国。他判断：入世后的中国将会成为21世纪的经济火车头，而汽车市场将拥有更广阔的前景。日产十分重视中国市场的潜力，希望通过中国市场取得未来的成功。于是，日产当时的一项关键任务是：寻求一家有实力的中国汽车公司进行全方位合作。而在大洋彼岸的这一头，一个42岁的北京男人离开北京和妻女，只身来到鄂西北山区，担任东风公司党委书记，他就是原机械部副总工程师苗圩。当时的东风汽车公司，实际亏损5.42亿元。在苗圩带领下，东风公司挥师南下，在中国经济最活跃的珠三角寻找发展机会。2000年2月在深圳成立“风神汽车有限公司”（即“东风日产”前身），实现当年成立、当年投产、当年盈利5000万元；次年盈利15亿元，到2003年累计盈利达到45亿元，资产增加到70亿元，成为中国汽车行业的又一个“传奇”。日产看到了东风的潜力，提出与其建立合资企业的建议。而东风的当家人苗圩也一直在思考：如何使东风汽车公司走上一条长治久安的可持续发展之路。和日产合作，无疑是一个机会。于是，一拍即合。经过种种磨合，2003年6月9日，在国家经贸委的支持下，2003年6月东风和日产成功联姻，东风拿出了主业的70%，日产拿出同等价值的83.5亿元现金，东风集团与日产各占50％股份，注册资本达到167亿元，建立了迄今为止仍属国内规模最大的合资公司——东风汽车有限公司。长期以来，“话语权”是合资企业最敏感，也最容易被上升到泛政治化、泛民族化的问题。现实生活中，合资企业某一方往往程度不同地将自己视为一方的代表，而容易将对方的意见和建议视为“自私”或“狭隘”，弥合还是激化这种矛盾，往往决定一家合资企业的成败。东风日产，作为当时中国汽车行业合资金额最大、合作范围最广、合作程度最深、覆盖人员最多的合资项目，对东风和日产都很重要。而两方的合作要做到水乳交融，这很艰难，也需要智慧。从外界来看，东风日产从一诞生就陷入漫天非议。有人从东风汽车的角度来看问题。他们认为，东风汽车把最核心、最优质的资产拿出来，与一个对中国市场环境、中国国有企业几乎完全陌生的外来者进行全面合资，并且赋予外方平等的股权，将最高决策权力拱手让人。这是“卖国”；但在日产那边，也有人认为，这个商业投资过于大胆和冒险。因为日产刚从破产边缘被拯救回来，把这么多真金白银投到一个陌生的中国国企之中，代价过于高昂。从东风日产内部来看，也是问题和矛盾重重。由于中日两国车企在文化和管理方式上的不同，导致在各个方面产生摩擦，甚至产生对彼此的不信任。时任东风日产党委书记的周先鹏曾对媒体讲过一个故事：有一次，中日双方在开会。中方有个员工接了一个电话，日方的人就拿着装茶水的塑料杯托扔了过去。日本人比较反感，开会时有人接打电话。但彼时的中方管理层和员工，并不太看重，觉得受到了侮辱。后来请工会出面进行沟通，日方给中方员工赔礼道歉，事件才得以平息。事小体大，扔杯托事件反映出，中日双方很难站在同一立场或角度去思考问题。而这，对还处于初生、成长期的东风日产无疑非常重要。雪上加霜的是，东风日产合资后推出的首款产品“阳光”（SUNNY），市场遇冷。2004年，东风日产乘用车销量只有6万辆，同比下降6.6%，市场占有率只有2.6%，第一次跌出了行业“十强”，甚至逊色于出生不过五六年的本土汽车企业。另一边，在2003年底东京车展上，卡洛斯·戈恩公开表达了对中国合作伙伴的不满。他说，中国的合作伙伴只提供了土地和劳动力，对提升品牌价值没有贡献。此言一出，传至国内，引起巨大震动。这是一个危机的时刻。弥漫在中日双方之间的不信任、互相指责累积起来的情绪和怨气，影响着东风日产的未来。2005年元月，中日双方高管20人在广东东莞举行了两天的会议。这场会议将决定东风日产的未来。经过认真的自我反思和反复沟通，会议决定尽快出台东风日产的“宪法”，以此确立企业的基本规则，构建东风日产人的共同核心价值观。东莞会议10个月后，东风日产拿出了1.8万字的《东风日产行动纲领》。中国古代有句格言，叫：“造物所忌，曰刻曰巧；万类相感，以诚以忠。”是说造物主所忌讳的，一是刻薄，二是奸巧；使万物互相感应的，一是诚恳，二是忠实。而《周易》也有一句话，叫“二人同心，其利断金。”伴随《东风日产共同行动纲领》的制定和颁布，中日双方以东风日产合资公司的利益为最高利益作为准则，互相尊重、取长补短，在价值观和行为上达成了共识，实现了“一个团队、一个信念、一种声音”，从合资走到合心。2005年10月，同样是在东京车展上，同样是卡洛斯·戈恩，他对中方伙伴的表现换了一个表述的口吻。他对媒体赞不绝口地说：“我承认，在日产和东风合资两年多的进程中，东风日产遇到了许多问题。这从另外一个角度证明，我们的合作伙伴东风汽车起到了决定性的作用，因为单纯以日产的努力无法在竞争如此激烈的中国市场取得如此大的成功。”从此以后，东风日产像装上了先进的“引擎”和“马达”，行进在快速发展的道路上。数据显示，截至2022年，东风日产销量约占东风汽车公司乘用车销量的三分之一；在日产汽车公司，中国市场的销量约为日产全球销量的四分之一，东风日产已成为日产全球增长潜力巨大、经营能力突出的企业之一。外界这样评价东风日产，“它是中国汽车行业合资、合力、合心的典范，是最为复杂的一个合资企业，书写了合资企业精诚团结、合作双赢、不断超越自我的精彩篇章”。而对于《东风日产行动纲领》，外界把它比作东风日产的“遵义会议”。而一切的一切，化作了东风日产人念兹在兹的一句话：“这里，没有东风人，也没有日产人，只有东风日产人。”在中国汽车市场蓬勃发展的几十年中，出现过无数热销的轿车。从桑塔纳、夏利、富康、捷达，到新时代的朗逸，都是被老百姓认可的产品。而在家轿市场，甚至放眼整个中国车市，神车一定少不了东风日产轩逸，它是最有资格被冠以“家轿神车”的产品之一。一是政策上的限制。1994年，国务院颁布《汽车工业产业政策》，重点提出汽车工业作为国民经济支柱产业发展，并第一次以正式书面形式允许私人购买汽车。自此，“轿车能否走进家庭”的问题讨论，终于画上了句号。二是价格上的限制。随着中国经济快速发展，汽车价格也从当时普通人可望不可及的价格开始逐渐变得亲民。三是思想上的限制。过去几十年间，人们的思想开始转变，不再把汽车认为是“少数人手中的大玩具”，而看成是“多数人拥有的必需品”。汽车也从“身份地位的象征”过渡到“出行代步的工具”，开始回归到商品的本来属性。东风日产恰逢其时，抓住机遇，在2006年，推出第12代轩逸汽车。不同于其它车型，轩逸上市之初就旗帜鲜明地打出了“家用”的定位。它以“款待家人”的理念进入中国市场，以舒适性和经济性树立家轿车型的全新标杆，以“大空间、低油耗、高品质”的特点吸引用户，使得轩逸“日产大沙发”的外号在中国大地不胫而走。此后，每一代新轩逸的上市，都是以更人性化、更富实用性的配置满足新时代家庭的需求，也在不断定义“家轿神车”更深的内涵。数据显示，日产轩逸在2022年累计卖出了420,665辆，连续三年蝉联轿车销量榜第一名。作为日系轿车的代表车型之一，轩逸以实用、耐用和实惠的价格得到了广大消费者的青眯。论销量，轩逸从2006年进入中国市场至今，单一车型达到500万辆，这一数据前无古人。东风日产也一直是最会营造“家庭归属感”气氛的汽车品牌。2023年3月10日全新轩逸家族上市发布会，东风日产以“一定会幸福”为主题，邀请来自全国各地的近千位轩逸车主代表欢聚一堂。不是邀请明星，而是邀请轩逸车主为车型代言，充分拉近了品牌与用户之间的距离。这也是进入中国市场17年轩逸收获了500万家庭青睐的重要因素。一边是众多国内汽车自主品牌纷纷成立，迅猛发展，开始不断蚕食合资汽车的市场；另一边是由于新能源和智能网联的迅猛发展，改变了汽车的模样。随着汽车工业的高速发展，电动化、智能化、网联化汽车技术的领先成为领跑汽车新时代的新利器。而同时，作为东风日产的“定海神针”轩逸的销量却在下滑。有关数据显示，今年1-4月，轩逸销量为99754辆，销量同比下滑26%，位列轿车零售排行榜第二，而夺走榜首的正是比亚迪秦。轩逸虽然只是东风日产的一款车型，但影响和意义重大。放眼中国众多合资汽车企业，不止东风日产，曾经很多是香馍馍的合资汽车品牌，现在也陡然感到压力。根据乘联会公布的《2023年4月份全国乘用车市场深度分析报告》显示，从2020年到2023年一季度，我国自主汽车品牌的市场份额从35.8%涨至49.7%，主流合资车企从51.1%跌至35.1%。目前，很多中国消费者已经形成了国内汽车自主品牌新能源车技术和产品力领先合资品牌的认知；如果合资车企想要在中国的新能源汽车市场达成一定销量规模，就需要在新技术、新性能等方面多下功夫。如今，东风日产面对的，是众多合资车企共同的难题与考验。值得庆幸的是，东风日产早已经感觉到危机，并率先醒来。在东风日产20周年活动现场，东风汽车有限公司副总裁、东风日产乘用车公司副总经理高国林郑重表示，东风日产将开启“再创业计划”。“我们将全力为新能源而战，再造一个东风日产。东风日产将在销量上挑战合资新能源头部阵营，开启第二增长曲线。”东风日产给三者划分了主攻方向：基于日产的全球战略，日产品牌按中国市场的需求，推差异化产品；启辰借助本土优势，主打年轻人群，做智能化和新能源的试验田；英菲尼迪则针对高端市场，探索电气化、智能网联和共享出行的新业务模式。三者基本覆盖了市场的主流消费层次。东风日产计划在2026年前将推出7款电驱化车型，到2030年，80%的产品线将实现电驱化；启辰品牌每年推出至少2款全新新能源车型；今年内，首款插混车型和首款全新纯电车型将会上市，启辰全面肩负“东风日产新能源”转型重任，具备年销30万台的体系能力，并逐步挑战年销50万台的目标。高国林将东风日产20年的创业历程，划分为两次阶段：第一次是创业阶段，东风日产从无到有，实业报国，义无反顾，硬生生闯出一条血路。用文化融合消除合资阵痛，以体系能力助力高速扩张，终成合资典范，奠定行业地位的阶段。第二次创业阶段是：合资自主时代，东风日产创造了“启辰”，开启合资自主道路。从模仿、跟随到自主研发，启辰的成长，也推动了东风日产全价值链实力的锻造进程。回首过往，东风日产经历了2004年的车市寒流、2008年全球金融危机、2020年的疫情重创等众多大事件，并都以强大的能力战胜了重重危机。如今，中国和全球汽车产业的场景和跑道都已发生巨变。在东风日产庆祝自己二十周年之际，它再次寻找到自己的新坐标：再创业，为新能源汽车而战，东风日产将一切归零，重整旗鼓，迎接百年未有之产业变革。
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