解读BLM模型4：市场洞察

今天，我们看一下业务领先模型中战略设计部分的第一个模块：市场洞察。

企业制定的战略与战略目标能不能实现、如何取实现，必须从市场上寻找到依据。

市场洞察的目的是分析和判断外部市场的动向和趋势，包括市场和技术发展状况、客户需求、竞争对手动向，发现机会和威胁，然后结合企业自身能力，从中找到企业的目标市场和机会点。

BLM模型中为什么叫“市场洞察”而不叫“市场分析”？

市场洞察强调的是我们不仅要了解市场正在发生什么，更重要的是洞察市场的变化趋势，以及明确变动趋势对企业意味着什么。

洞察要求企业透过现象看本质，要能从市场的表象下发现一些本质的东西。

如果企业的市场洞察力比竞争对手强，你就能更好地把握市场，引领潮流。

市场洞察通常从三个角度看：

第一个角度：看宏观，看大势。你要分析整个宏观环境的大势，以及你所处行业的大势。

第二个角度：看客户。你要具体地分析客户的需求和痛点、以及未来变化的趋势。

第三个角度：看竞争对手。看看左右跟你竞争的人，尤其是那些决定市场格局的主要玩家，他们正在干些什么。

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市场洞察步骤

市场洞察的目的是通过宏观环境、客户和竞争对手分析，洞察行业变动趋势，研究变动趋势中有哪些机会，有哪些威胁，从而寻找破局点。

首先是宏观环境分析。

分析宏观环境主要是从政治、经济、社会、技术等角度看宏观环境的变化和趋势将会给行业带来什么样的变化、对企业产生什么影响，比如GDP增长率、政策法规的稳定性、人均收入、国际制裁（比如最近美国对中国电子产业的芯片制裁）等等。

宏观环境分析的工具主要采用的是PEST模型。PEST指的是政治、经济、社会、技术。

1、政治方面：

包括社会制度、政府政策、法律法规等等。比如，对目前国内大多数电子企业来说，近两年最大的问题是中美关系导致的供应链与市场的不稳定。这个时候，企业在洞察宏观环境时，需要深入分析国际贸易环境、国家相关政策、供应链与市场的不稳定性等等会给行业带来什么变化，这些变化对企业会产生多大的影响等；再比如政策方面，去年整个K12课外辅导行业，被政策直接干没了。

2、经济方面：

宏观方面：看一个国家的国民收入、GDP及其变化，通过这些指标反映国民经济发展水平和发展速度。

微观方面：消费者的收入水平、消费偏好、储蓄状况、就业率等因素决定了行业现在和未来的市场规模。

3、社会文化方面：

包括一个国家或地区居民的教育和文化水平、宗教信仰、习俗、审美观念、价值观念等。比如在中国，人口老龄化是个长期变量，对行业或企业长期发展来说将会有巨大影响等等。

4、技术方面：

包括新技术、新工艺、专利保护等等。比如5G、人工智能和物联网等技术的发展会对企业有什么影响，企业是否已经做好准备等等。

其次是行业分析。

行业分析工具为波特五力模型。

波特五力模型指出，行业中存在决定行业规模和发展速度的五种力量，这五种力量综合起来，就能够了解一个行业未来的发展趋势，帮助企业制定竞争战略决策。

这五种力量分别是：同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力。

比如说，罗永浩做锤子手机，进入手机行业。

锤子手机首先会跟行业内现有的竞争对手进行竞争，比如oppo、苹果、小米、华为等。

然后，还要考虑潜在进入者的威胁，比如一些后起品牌，比如芒果手机、辣椒手机等。

作为消费者，在使用手机上，他并不一定会选择智能手机，也可能选择老式手机，或者使用平板电脑，这些是替代产品对智能手机行业的威胁。

生产手机，需要采购主板、电池等硬件，如果采购需求量大，锤子手机就拥有实力与供应商讨价还价，这个时候，供应商的砍价实力就弱。如果供应商提供的是独一无二的产品和技术，其他供应商无法替代，那么供应商的砍价实力强，主导权更多在供应商手上。

另外，手机采购商如果大批量采购手机，采购商的砍价实力就强，而如果锤子手机提供的是独一无二的产品，采购商对锤子手机的砍价实力就弱。

再次是客户需求分析。

客户需求代表市场的方向，企业必须迎合客户需求进行业务规划。

客户需求分析要以客户为中心，分析客户的当前需求与未来变化，发现战略机会点。

通过洞察客户，企业要明确有哪些客户？客户购买自己的什么产品与服务？影响客户购买决策的决定性因素是什么？在客户中是谁决定购买企业的产品与服务，也就是客户内部的关键决策链是怎么样的？客户通过什么渠道购买？客户偏好是否正在发生变化等等。

通过对客户及其需求的分析，判断客户在未来需要的产品和服务，企业就可以提前去布局，储备未来几年为客户提供优质服务的资源和能力。

客户分析重在市场细分。因为你不可能吃掉所有客户，你要聚焦于你的核心客户。

客户细分方式有很多种，包括根据行业、区域、采购模式、客户体量、获取客户的行动策略、客户对我们的价值等进行细分。

企业要重点分析不同细分客户的需求差异，有哪些共性需求，哪些差异化的需求，从中找到公司的机会点。

最后分析竞争对手。

战略管理并不是简单地去制定一个目标，而要通过对竞争对手以及自身现有资源的识别，明确企业的竞争优势，然后不断地维持和发展这种优势。

企业要全方位分析主要竞争对手的所有要素，做到知己知彼，从而发掘自身的优势，弥补自身的不足。

分析竞争对手，第一步要识别主要竞争对手：包括行业参与者、潜在的进入者和替代品？

第二步是分析竞争对手的定位，包括产品定位、市场区域定位、客户定位等等。如果一个企业的产品定位、市场定位、客户定位与自己一样，这家企业就是自己最直接的竞争对手。

第三步，分析竞争对手在研发、技术、产品质量等方面的实力。

第四步，分析对手的组织结构、执行力、企业文化等方面的发展状况。分析组织结构是为了洞察对方的发展势头和动态，因为公司的战略会体现在组织架构上；分析执行力是为了掌握竞争对手的竞争能力；分析企业文化是了解对方的竞争心理。

第五步，分析对手的财务状况。通过分析财务状况可以了解到该企业的资金实力，能为竞争提供多大的动力。

第六步，分析企业的供应链。供应链已经成为许多企业都至关重要的一个部分，关系到企业的生死。

第七步，比较企业的管理理念，包括战略、近期目标、中长期目标。

通过这样认真的分析，竞争对手的情况就真实地展现在我们眼前了。

总结一下，通过对竞争对手的分析，我们需要清楚地了解：

1、目前的市场竞争格局如何？

2、主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略/手段是什么？

3、与主要竞争对手相比，我们和他们各自的优劣势是什么？

4、竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆企业分析）？

5、我们可以抓住哪些市场机会点来越竞争对手?

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SPAN战略定位分析

通过对行业、客户、竞争对手的分析，企业可以从中发现许多战略机会点。

但是，企业不可能一次性抓住所有的战略机会点，因此，企业需要判断不同战略机会点的大小，明确战略机会的优先级。

华为主要是利用SPAN（战略定位分析）模型对战略机会点进行优先级划分。

SPAN模型通过两个维度，一个维度评估市场吸引力，一个维度评估企业的竞争地位，对各个业务机会进行深入分析，在此基础上进行决策。

1、纵轴评估市场吸引力：市场吸引力立足于未来。

市场吸引力主要从市场规模、市场增长率、利润潜力和市场战略价值四个维度来评价。

2、横轴评估企业在市场中的竞争地位：竞争地位立足于现在。

企业在市场中的地位主要来自产品差异化能力、成本优势、资本优势、专利、垄断资源等等。

综合市场吸引力和企业竞争地位的评估结果，企业可以将各个业务机会纳入四个象限。

SPAN图右上象限：如果某个业务机会处在SPAN图右上象限，说明这个业务机会非常好，是企业应该争取的业务。因为这个业务市场吸引力大，而且企业实力强。华为要求70%的业务收入来自SPAN图右上象限的区域。

SPAN图右下象限：如果某个业务机会处在SPAN图右下象限，说明这个业务市场吸引力小，企业实力强。这种业务通常采取收割策略，以现金流为主。

如果一个企业的大多数业务都处于这个区域，说明企业尽管很大很强，但是缺少对未来的规划。

SPAN图左上象限：如果某个业务机会处在SPAN图左上象限，说明虽然市场吸引力很大，但是企业竞争优势较弱，这个业务可能是企业未来增长的机会。

SPAN图左下象限：如果某个业务机会处在SPAN图左下象限，说明这些业务不但没有市场吸引力，而且企业竞争优势较弱，因此，这些业务是企业要放弃的业务。

通过SPAN模型分析业务机会的关键在于找到市场吸引力大的区域的业务，即处于SPAN图左上象限和右上象限的业务。

战略机会是企业发展的动力，机会稍纵即逝。从长远看，如果企业未能抓住某个战略机会，将来很可能不会再撞见这样的机会了，这对于企业的损失是巨大的。

基于这样的考虑，企业管理者要认真地、客观地分析市场的战略机会到底有哪些，如果某个市场有很大的希望，就要努力想办法将希望变成现实。