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“ 人力资本才是第一生产力。” 新员工培训是需要设计的 说到人才发展与内部培训体系其实是个很大的课题，世面上流行的花样也很多，我有幸去参加过一届美国的ATD大会，世界范围内对于各项培训技术的理论与技术的更新也是日新月异的，比如生理科学与专项培训的结合种种，像脑科学与领导力之类的，西方比较重视大量数据和时间沉淀采样的分析结果，但是说到有效和实用，还是觉得在华为的时候所接触的更加务实，效果更明显一些，结合离开华为这几年对于培训管理和人才发展之间的联系，谈谈个人对于华为这套系统的体验和感受。 华为的培训体系对我的影响比较大，这也是我离开华为后投身培训咨询行业的很大的动力。当年初到华为报到，还没有具体分配到具体部门之前，接受到的第一个要求就是参加公司统一组织的新员工培训，所有的新人其实在参加之前都或多或少的知道这个过程还是有些魔鬼训练营的味道的，因为公司明确告诉我们，新人培训不是走形式的，是有明确考核和节点要求的，我属于销服体系，比一般的职能部门要多至少两个月的时间，此培训包含了企业文化、产品知识、客户接待实习、展厅讲解，有军训，有课堂学习，有参观，有实操，有考核，有淘汰，这个后续介绍二营培训的时候我会详细讲到。 封闭十天的通用类培训，不论什么部门和职位，所有新人都要参加为期十天的封闭文化培训，采用严格的半军事化的管理方式。具体表现为多人一间宿舍，每天早起晨练与队列训练，每天固定时间段就餐，晚上统一休息，白天安排对于华为发展与各个企业文化主题的学习，晚上也有华为文化案例学习与讨论，白天上课的时候有专门的老师巡视是否有人睡觉，晚上班级活动和讨论会弄到很晚，缺失睡眠是那个时候最大的记忆，在整个通用培训过程中没有太多要死记硬背的东西，主要要求就是认真先听，形式表现为跟随各位资深高管的华为发展介绍，企业文化案例的研讨，还有一些PK模式的比赛，比如会有辩论赛，我记得当时我们那期的主题是“爱一行干一行”还是“干一行爱一行”，这种形式确实很好，我后来再别的公司做管理的时候也曾经把这种模式引入到新人培训中，就热点问题引发员工多于企业文化的思考，引导员接受企业正向价值观。 华为的十天新人培训给予最多的是对公司发展和文化的初步了解以及建立规则感，那些朗朗上口的口号，什么“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、“天道酬勤”、“决不让雷锋吃亏”，通过案例了解这些口号背后的故事和逻辑，就是让所有新人初步明白公司提倡什么和反对什么（那个时候我记得对于诚信二字要求的特别高），用大量案例和讨论的方式强化新人对于华为的认知（先有一个感性认识，公司不指望你能马上认同），用各种班级管理制度和要求来初步建立对于规则的敬畏之心和团队融入感，比如对于作息时间的要求，对于着装的要求（培训期间是统一的商务着装），对于课堂纪律的要求，还有课后作业的交付要求，通过这种方式来洗涤来自不同的公司、职位、年龄、性别的新员工进入公司的差异，我个人觉得这才新人十天通用培训的核心目的。
华为采用“用优秀来培养优秀”的理念也同样体现在新人培训中，比如在培训过程中的班主任或者军事教官，就可能是来自于国旗班的退役军人或者某知名部队的退役军官，从这点就可以看出华为对于培训的重视和投入，所有的新人都是脱产全薪的参加培训，公司给提供住宿（餐饮是自己刷工卡）。华为干部部当年还配有从大型国有企业，著名大学，国防军工企业退休的教授，党政干部，技术专家组成的老专家团队，专门负责配合人力资源部做员工思想工作，这个情况后续我会在起他的培训环节中做详细介绍，以上种种，体现了华为对于新人培训的重视和投入。 在整个新人培训中，那些堪比大学还要好的阶梯教室和员工食堂，完全模拟实际工作场景的实训室和培训用的设备机房，有着丰富资历和阅的班主任以及授课讲师，身边的同学都是来自各个领域和公司绝对的精英人士，参观公司的展厅，众多产品出货不是第一就是前三，每天学习的案例就是华为怎么奋斗拼搏领先世界的，花着钱让你学习和感受，对于新人的融入感就是这样产生的，特别是对于那个时候我这个没怎么见过世面的人绝对是一种震撼，培训设计感非常强，虽然过程苦一点，但是你一旦真心融入，其实十天还是很快的。新员工通过十天的所见，所闻，所感，华为基本可以通过入职的第一时间就能征服大部分新员工的心。 从华为离开后，因为培训与咨询接触到了很多公司，自己也在几家集团工作负责企业大学的运营，综合在华为和后来创业公司的经验，我想说：凡是不重视新员工培训的公司都是没有前途的。 根据我曾经的经验，将新员工培训用如下思维导图进行结构化的图示如下：
新员工培训是公司培训体系的基础，很多公司也在做新人培训，因为投入或者关注不够，基本流于形式，缺乏培训设计感，没有将公司基本要求与培训组织真正结合起来。 我曾经服务过成都本土较大的一家集团地产公司的企业大学，这家公司另我惊讶的是在十几年前就开始关注新员工培训，而且新人通用培训会持续一个月之久，充分的把企业文化的要求与对新人的管理要求融入到了军训、拓展、文化学习、学员自我管理等项目中去了，效果非常明显。 我认为对于新员工培训，需要注意以下几点关键点： 1、高层重视与参与； 2、紧密联系企业文化要求或者管理要求进行设计，氛围营造很重要； 3、让员工体会到公司的优势、关爱、与严格要求，荣誉感体现； 4、新员工培训就是面试考核的延伸，设置机制淘汰不合格； 新人培训反应了公司文化与管理土壤的厚度，这个和人数规模多少没有直接关系，几十人的公司也同样可以通过公司老板与新人座谈或者部门欢迎会的形式让新人迅速融入，办法总比困难多，关键还是看重视不重视。 华为的新员工十天通用培训原来在公司内部被称为一营培训，现在的一营培训全部转移到了风景秀美的松山湖基地，时间也从原来的十天压缩到了五天的时间，随文附上一些松山湖培训基地的图片，环境的营造对于培训的烘托也是很重要的一个环节。 完成一营通用性培训后，销服体系的人员要参加二营和三营的培训，销服体系是华为比较重要的部门，原来华为终端与企业网还没有现在这么大规模的时候，华为的整体架构是哑铃型的，其中一头就是销售服务体系，另外一头是研发体系。 销服体系包含的主要部门是行销（产品和解决方案）、客户、交付服务这三大部门，分别对应产品经理、客户经理、交付经理这样的三大体系，这就是后来赫赫有名的华为铁三角，那个时候还没有这样形成铁三角的运作机制，但是对于这个体系的培训，华为从一开始就很重视。 我当时属于行销体系，完成大队培训（一营培训）后就马不停蹄的开始了二营学习，二营是小班制管理，二十几个人一个班，我们会在班主任的带领下选出我们的班长、副班长，培训安排早就是计划好的，分别是产品知识培训、展厅讲解实习、客户接待实习。早期还有销售练习实习，到我们那个时候取消了，那个项目也比较有意思，公司组织买一批类似健身球的东西，统一把所有人拉到一个社区或者跳广场舞的地方，分组在规定的时间内各显身手去跟周围的人去售卖，然后在拉回培训教室分组总结成败得失和经验教训，通过这种方式来进行销售能力的初步锻炼，不在于卖出去多少，而是团队配合与自我复盘的这种感觉，这也是紧扣华为自我批判和提升的延伸吧。 产品知识培训：我们二营培训最先接触的是产品培训，不管你是什么部门，华为六大产品系列的产品你都要学，光是书都发了十几本，全部是产品知识，不管你部门是光网、还是无线，你反正都要学，最要命的就是要考试，我们产品行销的其实还好，通信产品从某个角度来讲是有一定联系的，那些做客户经理的同学就头疼了，术语都搞不清楚，培训为期两周，最后是闭卷考试。这个时候就能看出华为招聘的实力了，我没有看到哪个同学会懈怠，不用班主任去要求，几乎所有的人都是非常自觉的做笔记，认真听课，课间还互相讨论学习，因为考不及格真的是会被退回部门的或者直接停训的，在未来也显示出了这个环节的作用。华为的岗位是流动和变化的，基础越好的人越能适应，公司一直给所有人提供了学习和提升的机会，并且在某些时期鼓励员工跨体系和部门进行流动，那个时候不觉得什么，从华为离开之后才后悔怎么没有在线上系统多看几门课程。回想整个二营阶段，对我最难的就是产品知识学习这关，最紧张的也是这个考试，我最后勉勉强强通过了产品考试，所有的人都送了一口气，我们即将奔赴下一个集训场地---展厅讲解实习培训。
展厅讲解实习培训：华为新人培训逻辑是这样的，先让我们熟悉产品，然后立刻到展厅进行讲解训练和实操，培训总是一环扣一环的，由著名的黄老师先带领我们串讲了一遍，他是常驻展厅专门接待超级客户的专家，中英文双语，让我们佩服的不得了，之后就看我们自己的了。我们按照中文和英文分成了两大组，那个时候我很没有出息的选择了中文组，有了客户过来，我们就随机进行选择，那个时候每天基本人均要接待5~6波客户。当时的展厅分成了两个，研发大楼那边高大上的，还有我们这边在生产中心的这个老一点的，我们就基本在这两边来回跑。交给我们的客户都是非重点的客户，比如说某小国国防部的部长夫人，某大学的教授，赶上如果有family day这样的公司活动，就是带着一两百人的华为家属，给他们说我们的产品有多牛逼，那个时候我都有一种做导游的感觉，拿着个大喇叭，一路走过去，听到的声音就是“注意啊，注意啊，这个我们又是第一啊”。展厅实习也是2周，你会发现大家逐渐熟悉之后，都不自觉的开始挑战相对难度的客户，讲中文的想拿英文客户试试，讲非运营商的想拿真正的运营商参观人员试试，这就是一种氛围的营造，后来一听说什么大学教授或者家属团，都没兴趣了，主动找展厅负责人想接点有分量的客户，因为每次讲解完毕之后都会合影的，万一碰上一个大咖，这种照片是很有纪念意义的，在展厅实习是二营培训中最惬意的部分，我们也有幸看到老板一起陪同的客户，虽然只是远远看着。我们周末也要在岗，每天晚上结束的很晚，产品卖点与产品优势会让这些新员工进一步加强对于共公司的认同，并且真的相信公司的产品实力，这就是在这个过程中另外潜移默化的影响。 客户接待实习培训：完成展厅讲解，进入客工部实习，早就想去这个部门了，因为早就听说这个部门美女如云，主要工作就是承接全球各地客户在国内的接待安排工作，根据一线的客户级别以及费用要求，安排客户在深圳总部以及周边进行参观、会议、就餐、旅游、购物等等事宜，我一开始寻思，这个也要培训啊，客户接待谁没干过啊，进入这个部门之后才发现自己原来接触的那些简直是太不专业了。在华为体会的以客户为中心，在这个部门做的真是淋漓尽致啊，通过我们自己实操，我们知道了客户接待的全部流程，关键点以及相关事项的对应人员，也通过这个培训，让我们这些即将走向一线岗位的人员能体会到后台人员的辛苦和不易，换位思考体会到华为确实是团队作业来围追堵截客户的。这个部门每天都承接着来自世界各地客户在深圳的吃喝住行游购乐的需求，根据客户等级，相应的礼宾车、就餐与住宿标准、行程安排都形成了严格的标准，用的果盘、茶叶，开车司机的服务标准和着装，都会让我这个土包子目瞪口呆。以客户为中心不是说说而已，从这个时候起，我们的培训进入了实战环节，我们接待的这些客户都是身背大额合同和再谈项目的，收到电子流的要求后，要迅速根据一线的要求自己拟定行程安排，并且全过程陪同，几点接，去哪里，在哪里吃，吃什么，不能超标，又不能让客户有意见，还要和发起的客户经理沟通，一天最多的时候，每个人同步要接待和安排3~4批客户，精神高度紧张，绝对不能出错，哪有心情去看部门的漂亮妹子。那十天培训真是煎熬，但是完全体现了华为训战结合的培训方式，树立客户第一的思维。 我只讲一个我接待客户的案例，足以体现华为对客户迅速反应的机制。我到部门接到的第一个任务是立刻赶到广州机场，接从外地来的一批客户到广州的法国领事馆，他们去办理签证后带客户去吃饭，然后带领客户到广州商业区去购物，然后送客户返回机场，一天之内的所有任务，我当天从广州回到深圳已经凌晨1点了，这也许就是一线华为客户经理非常普通的一天，但是对于客户的服务永远是要做到至善至美，就算是这样的接待，也要给出客户超预期的结果，通过在这里实习培训的十天，我们对于什么是以客户为中心的体验又有了新的认识。 我们结束二营之后，还有一部分同学会去参加三营培训，周期会更长，这部分我了解较少，就不班门弄斧了。 截至到这里，新人入职的培训基本就结束了，我对于这部分的华为新人培训内容和特点总结如下： 1、从硬件到软件，舍得投入，磨刀不误砍柴工； 2、培训课程内部逻辑顺序非常好，体验感和设计感十足； 3、以激发员工自我思考和融入为主，并不主张填鸭式灌输； 4、课堂学习与实际操作相结合，新人也可以产生价值，获得成就感； 5、 有培训就要有考核，纪律意识与绩效意识从新人期就开始强化； 结合年在中小企业的管理实操和培训咨询经验，讲几点目前很多企业在新人培训方面的问题： 1、为了形式而形式，新人培训设计完全没有逻辑可言，不管是军训、拓展还是面授，不注意各个环节的衔接和过度； 2、投入不足，仪式感缺失，老板和高层不重视； 3、不注意氛围营造，启发式设计缺失，都是填鸭式的强行灌输； 4、培训脱离了业务与企业文化的内涵； 5、培训组织形式过于老化和传统； 新人培训是给新人的第一直观感受，新人培训也是面试淘汰的延伸，人力的各个模块都不是孤立的，人才的盘点和人员的成长，应该从新人培训就开始重视和记录。 华为的导师制 华为的新员工培训给我的职业生涯留下了强烈的印象，但这只是华为人才梯队建设和内部培训非常小的一个缩影，我前面用两章比较长的篇幅系统的介绍了华为新员工培训的设计和个人的一些感触，而华为的成功在于组织和系统的成功，除了有新员工培训之外，还有很多立体化和系统化的培训和人才发展机制，而很多东西是值得国内企业借鉴和使用的。 我将结合本人在华为的成长经历，结合我在离开华为后管理的经验，从另外一个角度揭秘华为的人才发展和培养的一些机制和方法，并分享一些我在企业管理实战中用过的机制和方法。 很多公司都在做人才梯队建设，还有后备干部储备发展之类的事项，但是很多公司都不明白人才的内部发展是需要企业内部的土壤支持的。简单打个比方，有好的土质，种什么活什么；如果没有好的土质，再珍贵的物种移植过来都会水土不服，如何培育这个企业土壤的品质，后备人才和梯队的源头从哪里来，我们先从新员工导师制的应用和落地谈起。 我结束二营培训后，正式进入了部门，从此遇到了我的人生贵人，我的部门主管，我一直都喊她武姐。武姐其实也是刚休完产假从别的部门调过来的，进入部门的时间也不比我长多久，当时整个部门新人特别多，她那时面临的问题也特别多，首先是我们这群新兵的培养和训练，这个时候华为的导师制起了至关重要的作用。 我配备了两名导师，一名是已经有着丰富经验的段老师作为我的业务导师，一名是我的主管武姐作为我的思想导师，而且那个时候公司在倡导一个文化氛围“全员导师制，主动去帮助你看到有问题或者向你救助的人”，这个事情给我的印象特别深刻，进入部门之后完全没有生疏感，直接奔赴岗位上手工作。 我的业务导师会给我申请各种IT使用权限，熟悉周边的情况，给我讲解具体工作流程和内容，带我去熟悉相关部门的人员，业务导师会安排每周跟他学哪些业务，自学什么，还有跨部门安排学习什么，每周具体输出什么，并评估我的输出质量和对我进行考核，这些内容至少提前两周安排好，并根据每周进度进行微调。我的思想导师会跟我沟通学习进展和各种困难，根据我的表现和我定期的沟通后续的工作目标和方向。期间，二级部门的领导也会定期组织新人的座谈会，跟我们了解目前的工作状态并答复我们的一些关于工作的疑问（矩阵式的管理结构）。我服务的无线行销部也会安排我之前说的老专家和我们谈谈话，聊聊天，让你感觉公司在关注每一个人的成长。 我这期间发出的工作邮件要抄送给我的业务和思想导师，随时有什么问题和不对，我的两位导师都会立刻指出，一些重要邮件的答复和起草，他们都会帮我逐字逐句把关和审核（我在华为的幸运是一开始就在业务管理部门，机要部门，眼界和管理要求都非常高，接触的信息量大而全）；几乎部门所有的会议都会带我去参加，通过会议熟悉跨部门对接的人，业务操作流程，目前重点问题等；就怕我没问题，只要是张口问，必然详细耐心解释，鼓励我自己操作，不怕新人犯错。我每周要写一次总结，主要是对于本周学习和实操的案例的一些分析，这个机制我日后带到了我后续的公司，效果还是非常不错的。 两个月下来，从部门业务技能，跨部门沟通方式，业务操作流程，各种系统使用方法，甚至表格的制作和使用等等各个方面都让我在岗位上直接锻炼，鼓励我有自己的思路和想。所有实践都是以我操作为主，两位导师辅导为辅，但是凡涉及到重要输出内容（和部门KPI考核相关的）必然是他们严格审核和输出，部门考核无小事，所有人都不能影响部门整体考核的结果。业务辅导期基本上是三个月，其实我基本在第三个月的时候已经独立工作了，负责两个片区的无线计划以及全球3G的市场计划管理，但是一日为师，终身为师，这种内部辅导和帮助虽然有一部分KPI和PBC的考核驱动，但是还有更加深层次的组织文化氛围在里面。 当时华为还是全员季度考核，我的导师那个季度的PBC里面会包含对我能独立工作的权重要求，主管的半年度PBC里面也包含了部门新人培养的权重），这是在绩效考核上对导师制落地的一个重要保障，而从组织发展健康的维度而言，导师本来就是部门业务骨干和储备干部，只有新员工进入工作状态，部门业绩才能稳定，所以，在这个部分，组织目标与个人目标是高度统一的，华为相信的是团队的力量，个人的伟大不能取代整个团队的优秀和进步，这种共识早已融化在了华为主管和骨干的血液里，那种“教会徒弟饿死师父”的思想在华为很少见，因为有太多岗位需求人才和业务熟手了，每个人的发展路径都可以是“之”字的，这个我后续结合我再华为的经历再来详细介绍。 在华为，只有先有资格成为导师，才有更进一步的机会，虽然这个不是绝对的，不同部门有不同部门的要求，但是成为导师标志着你或许已经成为了业务骨干和业务熟手，也意味着你可以有资格进入华为大学成为兼职讲师，最实际的就是后续海外外派、升职、加薪、配股权的机会就接踵而来，我当时就是这么一个过程，因为看见才会相信，这些切实发生在身边的实际案例自然让导师制成为了一个良性循环的机制，在华为，教会徒弟绝对不会饿死师父。 很多公司也在学习华为落地导师制，阿里铁军体系也有类似的体系，我谈谈我对导师制无法落地根源问题的简单分析： 1、老板和管理层不注意过往成败得失经验的总结和企业内部知识的积累传承， 公司的竞争力集中于个体而非平台； 2、导师制的责权利不清，绩效考核和任职资格体系对此的配合不足，导师责任感不强，体系缺乏考核监督而流于形式； 3、内部缺乏引导和激励机制，部门分工协作不足，平级之间没有合理的知识共享机制，组织绩效与个人绩效设计分离，文化导向不足以影响个人利益，真的是教会徒弟会饿死师父。我分享一下关于导师制落地的五个步骤，用一张思维导图一目了然，其中最重要的环节还是要根据业务情况来具体设计其中的细节，其中五步如下： 第一步：导师标准与人选确认； 第二步、导师职责确定； 第三步：组织针对导师的培训；第四步：开始给新人分配导师，人力进行记录和跟踪； 第五步、导师考核与结果认定。 华为任职资格体系 专家结构残缺的企业，其经营能力结构必定是残缺的，带来的后果是工作不完整、做不到位、做不好、做不细。专家型组织不仅是人类知识、技能的载体、也是新知识、新财富的创造者。建立专家型组织基础上的企业比依靠资本和外部力量、外部机遇的企业，更具有灵活性、生命力、适应力，专家型组织支撑企业可持续发展战略。 如何来建设企业内部的专家体系呢，我们不能仅仅依靠外部引入和绩效考核，短期的奖金刺激也不利于专家能力的长期建设，企业内部需要有明确的长期机制来牵引专家能力的培养，任职资格标准对于企业内部专家型人员的培养有着非常积极的作用。 任职资格是从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系，形成清晰的岗位能力对应关系，明确员工发展晋升通道，从而为职级与薪酬提供重要输入依据，促进专业体系建设的规范化和标准化，实现公司内部人力资源的有效配置。任职资格标准牵引着公司专家队伍的建设，我们这里说的专家不等于高学历，硕士、博士生不一定是专家，专家也不等于高职称，专家更不等于在别的公司经验多，而在自己公司不出活的所谓的实干家，我们依靠任职资格标准，不仅仅能形成对专家评价的标准，也能让专家的成长之路可以不断复制。 任职资格管理体系在人力资源管理体系中有着独特的意义和价值 1、任职资格可以为企业招聘和录用员工提供输入的标准； 2、任职资格可以弥补绩效考核关注的中短期目标的弊病，牵引人员做长期能力建设； 3、任职资格可以与薪酬激励体系联动，让薪酬调整有标准； 4、任职资格与员工发展联动，让员工清晰发展方向，内部明确升职标准；5、任职资格与学习发展联动，让员工从被动学习转向主动学习； 6、任职资格与人才盘点联动，提供更加全面的人才盘点依据； 招聘（入门级） 1、在他人的指导下完成招聘活动，准确处理应聘材料和分流，掌握基本面试的方法和技巧，获得面试基层岗位的资格，协助基层或普通岗位面试，对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明，有效地维护面试候选人信息库或者目前有的招聘信息平台；（85%） 2、准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准，了解公司面试流程；（10%） 3、可以协助他人进行招聘计划的制定和活动方案的策划，协助进行招聘效果的分析评估；（5%） 招聘（中级） 1、独立完成普通岗位（专业认证2级以内岗位）招聘活动，准确处理应聘材料和分流，掌握基本面试的方法和技巧（可以输出简单的案例总结和话术提炼），获得岗位专业2级面试的资格并能独立完成面试，对公司企业文化，组织机构，主要产品等做出详细的解释说明（3分钟公司介绍），维护面试资格人信息库或者目前有的招聘信息平台，并能对招聘信息化建设提出改善建议；（50%） 2、所负责岗位的招聘满足率超过80%；（30%） 3、了解公司人力资源需求与现状（包括公司人员分布、学历、岗位空缺、用人标准、人力资源利用状况）；（10%） 4、可以协助他人进行设计人力资源需求分析方案（或部门人力需求计划），独立进行人力资源需求的调查和资料的收集与分析；（10%） 基本条件：工作经验累计2~4年以内，学历本科 招聘（高级） 1、独立完成高级岗位（专业3级）的招聘活动，准确处理应聘材料和分流，掌握面试的方法和技巧（可以输出该级别的案例总结和话术提炼），对公司企业文化，组织机构，主要产品等做出深刻的解释说明（5分钟公司介绍），总结招聘工作中的经验，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议（招聘渠道优化，招聘成本优化）；（35%） 2、所负责岗位的招聘满足率超过80%；（30%） 3、协助组织对面试官进行培训，可以输出相关培训内容以及案例；（10%） 4、协助上级进行人力资源规划（招聘板块），为公司人力资源规划决策提供信息和数据支持；（10%） 5、独立进行具体的招聘活动的策划与实施，了解竞争对手的人才情况，结合公司的用人政策，灵活运用各种吸引人才的具体手段与方法；（10%） 6、对他人的招聘工作进行有效指导；（5%） 基本条件：工作经验累计4~6年以内，学历本科 招聘（专家级） 1、独立完成高级岗位（专业4级）的招聘活动，准确处理应聘材料和分流，掌握面试的方法和技巧（可以输出该级别的案例总结和话术提炼），可以完整的进行公司整体介绍，可以简单描述公司的商业模式，并生动解释公司的企业文化内涵；（5分钟脱稿介绍）（20%） 2、对于公司的社招、猎头、内推、校招、社交性招聘进行体系化建设，并形成各个体系建设的SOP操作说明，优化招聘制度和流程，进行信息化的建设和改造升级，适应和支持公司的业务发展和招聘工作的开展；（20%） 3、所负责岗位的招聘满足率超过80%；（25%） 4、编制相关培训教材，有效地或指导他人制定人力资源规划，对公司各层次面试资格人提供有效的面试考核、行为技巧的指导与培训，独立开发相应的培训指导教材；（10%） 5、参与公司人力资源规划，根据国内人才市场以及公司所需人才的存量与分布，制定整体招聘实施方案和相应人才竞争策略，并合理预测公司人力需求的变化趋势，并有效的使用人力招聘预算；（15%）; 6、独立组织公司全年的专项大型招聘活动，并进行综合效果的评估；（10%） 基本条件：工作经验累计6~10年以内，学历本科 招聘（顾问级） 1、独立完成高级岗位（专业5级）的招聘活动，准确处理应聘材料和分流，掌握面试的方法和技巧（可以输出该级别的案例总结和话术提炼），理解公司的发展战略，并通过招聘信息的渠道，为公司战略制定提供有意义的输入参考；（20%） 2、全面实现公司的招聘体系的数字化转型，并持续进行流程与机制的优化；（20%） 3、所负责岗位的招聘满足率超过80%；（25%） 4、在行业内形成人力招聘管理的范式参考，相关管理经验具备较强的行业参考性，并可以对外输出和交流；（10%） 5、适时引进有效的人力资源规划理论，规范人力规划工作；（15%）; 6、具有较为突出的组织安排、沟通、协调、谈判等招聘工作所必需的管理能力；（10%） 基本条件：工作经验累计10~15年以内，学历本科 以上对于招聘岗位专家的描述，我们可以看到任职资格标准的一些设置原则1）源自岗位职责要求：任职资格标准基于岗位职责，体现岗位职责对人员能力的要求，通过贡献验证能力。 2）聚焦绩效贡献及关键能力：任职资格标准通过绩效贡献（结果）传递对各层级的关键期望，通过关键能力项（过程）有效牵引员工能力提升。 3）凸显层级差异：任职资格标准各层级的划分应具有清晰差异，不再对等进行定义和评价，并可根据实际业务管理中的可区分度，进行宽带对应。 任职资格包含三个层面的内容：专业知识、关键能力、专业回馈 任职资格在员工发展通道设置、人才评价体系、薪酬体系、内部培训、内外部招聘等环节都发挥着非常重要的作用。如果说任职资格可以打通人力所有环节也不为过，这就是很多发展中企业对于任职资格体系追捧的地方，特别是任职资格标准在华为的巨大成功，但是请大家注意，华为从引入任职资格体系到现在用了将近20年的时间才达到现在的程度。做类似华为这种任职资格体系（主要是考虑人员内部发展通道）设计之前，我们先应该考虑清楚自己处于什么阶段。 我个人认为，以下几种问题比较显著的时候不适宜去做任职资格体系 1、公司还处于没有稳定盈利预期和没有成熟的商业模式的时候 2、公司各个体系的管理水平还处于较低水平的时候 3、公司整体薪酬体系和分配机制还不稳定或者还没有想清楚的时候 4、公司组织架构还处在不断调整状态 任职资格虽然是引导专家型组织建设的一个利器，但是建设任职资格也要注意方式方法，不要进入以下的经验主义的误区 1、盲目引入，不考虑企业实际情况 每一项所谓的管理创新一定是针对它那个时候出现的普遍管理问题制定的，有其明显的“华为”特征和时效性，其效果好其实是我们最后看到的结果，其中间经历了很多的修订的，就像任职资格，华为前后沉淀了20年时间。 企业规模不同，面临的问题差异就会很大，实每项机制背后的管理成本是非常高的，靠着其强大的信息系统和平台支撑，这种隐形成本是可以摊薄的。而反观中小企业，人员能力不足，信息系统不行，在初期往往可以用简单管理办法迅速见效的东西，反而邯郸学步，东施效颦，劳命伤财之后又回到了原点，可悲，可叹啊。 2、体系建设的缺失，培训、考核与薪酬系统不支持 任职资格是一个庞大的系统。从任职资格本身的管理，就涉及到了标准的制定和更新，相关的评审组织，这本身就是业务与人力系统融合对接的复杂事宜，更不用说那些不同等级工作过程的标准确定。 另外，任职资格体系需要与人力的岗位评价、绩效考核、培训提升、薪酬激励系统也要进行交互和配合，如果学习使用这套模式，很多公司在其他模块上是支撑不起来的，常常会出现费了很大的劲，搞了一套任职资格出来没地方应用，就在招聘体系上凑合凑合。 很多企业凭冒险、凭机遇，迅速发展上去了，但是因为缺乏核心专业能力与人才最终也还是逃脱不了昙花一现的失败归宿，专家队伍的建设是一个长期的过程，如果您现在还没有注意到建设内部专家队伍的重要性，那一定要停下脚步审视一下保证后续自己长期存在的核心能力到底什么？ 华为任职资格管理的变化点 华为的管理思路就是先僵化，再固化，再优化的模式，当时的任职资格管理的模式也随着华为的发展而有了调整，笔者总结如下几点： 1、通过IT信息化的方式来进行整体流程的控制。员工自己申请，并且可以清晰的看到自己流程的进度，所有的材料也直接可以通过系统上传和评审，自我负责，过了时间点错过申请时间的话，过期不候。 2、简化了流程，多数情况下，中低职级（1~3级）的不需要现场答辩了，也不需要花时间写材料了，一般到岗半年之内都可以获取，对于4级以上的确实需要时间去准备。这个对于社招也好，还是转岗也好都是一样适用。而且如果到了到了新岗位之后，有能力的话，直接可以从你原有岗位的级别去申请新的岗位级别，当然前提是评审环节的要求是一样的，不需要你从头来过。不过，跟有一位退休高管聊，过程还是蛮长的，特别是海外，90~100天的都很正常。 3、人岗等级相对原来“通货膨胀”了。技术族很多岗位任职资格最高可以到8级，意味着对应的人岗级别可以到23级以上，人力这样的职能最高只有5级，最多到21级，这也是继续体现了以岗位价值来进行收入分配的基本原则。不同岗位的对应标准有宽对应和窄对应之说，这也是便于管理层根据不同岗位的工作情况便于决策。研发很多岗位就是窄对应； 4、管理级别现在认证提的比较少了，还是以专业任职为主。 5、公司应该是有14个专委会，按照职位大类区分，每个专委会都管辖几套到几十套的任职资格标准。 6、现在的任职级别与人岗等级的设定不像过去一刀切了，是由各级组织的一级AT来决策的，专委会只提专业意见，最终决定全在AT。 7、当前华为认证方式有两种组织形式：一个是明确认证环节的时间和规范要求，员工随时提交任职申请；另外一个是认证申请时间、答辩时间、结果公布时间公开透明。 8、承接任职资格的主体也有所变化，如下图所示，SSC会承担更多的相应的责任。 华为人才盘点 从组织管理的角度而言，人力资源管理的核心是四个方面（当然这个并非单纯人力资源部门的事情） 1、组织管理：组织模式以及运作机制、组织绩效管理方案、人力规划、组织规模、效率的管控方案； 2、人才管理：人才的规划（关键人才获取、学习发展、继任与高潜人才管理）； 3、激励管理：薪酬框架设计以及调薪方案、奖金获取分享机制、长期激励方案、非物质激励方案 4、文化与氛围管理：企业核心价值观，内部组织氛围建设 盘点组织内人才之前请各位管理者先审视自己的组织管理效能，可以通过以下问题自我反思，如果您的组织运行管理已经千疮百孔了，我们不觉得您的组织体系中可以孕育出来优秀的人才。 人才盘点的目的：围绕战略目标达成以及持续构建关键竞争力，建设精英人才梯队。 核心关键点：识别业务诉求，识别业务诉求，识别业务诉求（重要事项说三遍） 核心方法：听其言，观其行，以数据结果结合关键过程，持续开展。 如何听其言（上对下，人力资源绩效评估、平级评估） 1、会议场合：特别是部门业务例会、总结会等，这是一个公平的舞台，不管是陈述近期工作计划还是做某项汇报总结，可以有意识的让被考察对象根据要求进行言语表达，表达能力代表着一个人的思维逻辑以及对相关工作的熟悉情况，特别是突击式的提问更加能考验出人员相关的能力，这是一个人才盘点中非常好用的方式，关键在于要有记录和针对性的环节设置； 2、绩效结果沟通：不要把公司内部的绩效反馈流于形式，特别是当面沟通环节，让被考察人反馈后续改进的计划和具体措施，只要稍微花点时间，人员的情况就会非常清楚，这个不仅仅局限于上下级，跨级了解也是有效的，如果你是一个合格的管理人员，内部比较之后，你就会有一个清晰的结果； 3、周边沟通：了解一个人的情况可以通过让与其有工作往来的各级关系进行反馈，这项工作也是要善于精炼问题和出其不意，不要把这种沟通安排的过于正式和形式化，人力资源本身就是做人的工作为主，平时偶遇，聚餐聚会都是做评级了解的好时机； 4、各级述职总结：这是人员自评非常重要的环节，述职的标准和模式要安排好，包含对于工作职责的理解，相关计划的安排，以及计划关键点的具体输出以及保障动作，做的好的地方为什么能做好，如何保持，做的不好的地方如何改进，SWOT分析不仅可以用在战略上，个人分析也可以借鉴。 观其言最重要的核心是要有系统的记录和反馈，作为个人数据的重要存档，如果公司没有信息系统做这方面的支撑，做好线下表格记录也是可以的，如果没有办法覆盖全员以及层级推广，那就重点关注核心岗位与后继人才，这方面人力资源部要主动出击，给其他部门做好工具与模板的赋能，重要人才的面谈盘点，人力资源要有专人现场指导工作，并根据情况帮助公司提炼相关提问的话术。 如何观其行（数据为基础，关注结果与过程） 员工行为（过程与结果）数据化是很多公司都想建设的内容，华为这方面是非常健全的，通过多年的线下与线上模式的探索，华为已经建立起来了一套非常完整的员工信息系统，广泛的用在人才发展的各个环节，所以在华为做人才盘点相对比较简单，所有的盘点内容都可以快速调动很多数据，涉及员工所获的各种奖罚、考评结果、履职过程、培训经历、项目经历等等。 中小公司怎么做呢，并不是说没有IT系统就不能进行相关事项的推进，所有线上的数据也不是IT系统自动生成的，所有的基础数据还是要依靠人工的录入，只不过IT系统提供了更多的数据分析、统计、展示的形式，底层逻辑还是要把线下跑清楚。 我们认为，应该从结果与过程两个方面综合来进行人才盘点，成熟公司类似于华为、阿里，他们会在人才盘点中加入人员能力项目，这个是基于大公司的结果和过程管理都已经非常到位的基础上的，而对于中小公司，我们建议暂时把管理精力集中放在员工的过程数据 结果数据上，对于能力项，不要花费太多的精力与时间。 观其行的具体案例 举个例子，以某分公司总经理的盘点为例，这个过程类似于给人做体检，可以称之为“干部体检”。我们用雷达图来显示，这个实例没有区分各个盘点项涉及到的权重，这部分内容，每个公司可以根据实际情况灵活调整即可。  来源：男哥说管理（ID：slnzmz） |
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