关于作者
马库斯·白金汉是一位数据分析专家，是美国国务卿的领导力与管理顾问委员会成员，曾在美国盖洛普咨询公司工作了17年。
阿什利·古道尔是一位企业管理专家，在思科公司任领导力和团队智能领域的高级副总裁。
关于本书
领导者如何高质量地管理人才？
两位作者经过一系列调研后发现，许多被当作职场准则的管理方法，在实际工作中却削弱了员工的个性和积极性，不仅无法提高公司效益，反而还不利于人才的长远发展。
核心内容
一、为什么花了大力气打造企业文化，但却留不住人才？
二、为什么制定了工作计划，总是达不到预期结果？
三、为什么选了潜力大的人才，却没给团队带来啥动能？
前言
你好，欢迎每天听本书，我是潘旭。今天为你解读的是《高绩效团队应该这样带》，这本书主要说的是，领导者如何高质量地管理人才，带出一支高绩效的团队？
我们都知道，人才是企业的核心竞争力，但是如何高质量地管理人才，又是每个领导者都要面临的一个重大挑战。
有的公司想尽各种方法吸引优秀的人才；
有的公司遇到的难题呢，不是没有人才，而是人才来了不会用，不能把优质的人才资源转换成实际的价值创造。
还有的公司，既有人才又会用人，关键是留不住人，时间一长，因为各种问题人心走着走着就散了。
很多领导者投入大量时间和金钱成本，学习如何带队伍、招人才、定计划、做培训、搞激励等等，但是效果怎么样呢，投资回报率到底高不高，是一笔糊涂账，很难说清楚。更何况，管理从来都不是一个人的事，管理的本质是一场协作，是领导者和所有员工之间的一场协作。
所以这本书，不光对于领导者来说值得一看，对于员工来说也非常有价值，你会了解什么样的公司和领导者，更加值得你的信赖，彼此之间能够互相成就。
这本书的两位作者马库斯·白金汉和阿什利·古道尔，一直致力于人才管理研究。马库斯·白金汉是一位数据分析专家，曾在美国盖洛普咨询公司工作了17年，这是一家全球知名的民意测验和商业调查公司。他一直专注于研究如何帮助员工挖掘职场优势并提高绩效，马库斯·白金汉还是美国国务卿的领导力与管理顾问委员会成员。另一位作者阿什利·古道尔，则是一位企业管理专家，他在思科公司任领导力和团队智能领域的高级副总裁。
两位作者经过二十多年的研究和一系列调研、数据分析之后发现，许多被当作职场准则的管理方法，在实际工作中却削弱了员工的个性和积极性，不仅无法提高公司效益，反而还不利于人才的长远发展。
正如本书的英文标题，直译过来的意思是“关于工作的九个谎言”。我读完这本书之后发现，这九个误区的背后，有一个共同的问题是：它们的产生建立在对管理工作的抽象认识上，强调效率和秩序，忽略了一个个具体的人。领导者想要高质量地管理人才，首先需要抛弃这些既定的准则，避开误区，真正了解在实际工作中员工到底在意什么，需要什么帮助与支持。
接下来，我从这九个误区中，为你挑选并总结了三个最具代表性，和我们的日常工作最相关的问题，我们今天的解读就围绕这三个问题展开。
第一，为什么花了大力气打造企业文化，但却留不住人才？
第二，为什么制定了工作计划，总是达不到预期结果？
第三，为什么选了潜力大的人才，却没给团队带来啥动能？
第一部分
好，我们先来看第一个问题，为什么花了大力气打造企业文化，却留不住人才？
企业文化有多重要，相信如果你有一些管理经验，想必也有所感悟。管理学大师彼得·德鲁克曾经说过，“文化能把战略当早餐吃掉”。这是什么意思呢？在统一员工的价值观和行为准则、激发创新和变革等方面，企业文化有时候比企业战略还重要。
历史学家尤瓦尔·赫拉利在《人类简史》这本书中也提到，人类不同于其他物种的一个独特的优势，是能够建立一个所有人都相信的现实。这类现实的存在不依赖客观现实，也不取决于某个人的主观现实，而是建立在集体信仰的基础上。比如货币之所以能够在全社会中流通，再比如企业文化能够构成员工彼此之间共享的故事。
白金汉在书中提到，如果你留意到《财富》杂志的年度最佳雇主百强榜单，就会发现，基本上每家进入排行榜的公司都明确了应建立怎样的文化。比如美国的云服务公司Salesforce提倡“家庭”文化，于是专门设计了一个楼层休息室，叫作“ohana”，这个词是夏威夷语“家庭”的意思。再比如有一家连锁超市的企业文化是“用食物帮助人们过上更健康的、更好的生活”，因此它们会为贫困人群捐赠价值数百万美元的食物，建设环境友好型办公室。
在领导者看来，花力气打造企业文化当然是值得的。一方面能够使员工产生工作认同感，另一方面，企业文化不仅可以凝聚当下的共识，也能够展示公司未来前进的方向。领导者期望通过营造一种特有的文化氛围，促使员工更加投入工作，长期为公司创造更多的价值。
不过，这还是停留在领导者的视角，白金汉想要弄明白的是，员工也会因为优秀的企业文化，更加投入工作吗？
白金汉参与了2018年一项涉及19个国家的世界劳动人口研究。其中有一项研究内容正是，他需要尽可能多地采访员工，考察员工真正在意什么，什么因素能使员工全心投入工作，这样企业才能够更多地提供留住人才的工作条件。这些因素包括行业、公司、企业文化、职位、受教育程度、性别等。
研究结果表明，虽然上述因素都影响员工的工作投入度，但对于员工能否全心投入工作，起决定性作用的因素，并不是企业文化，而是员工是否属于一个团队。
表示自己属于某个团队的员工，他的工作投入度是非团队成员的3.3倍。看来，团队才是根本。
值得一提的是，白金汉还有一个特别重要的发现。那就是一个公司内部、不同团队的工作体验，这个差别之大，总是比不同公司之间的差别还要大。比如，他们在思科公司，问了近6000个不同的团队一个简单的问题。你是否赞成下面这句话：“我清楚地理解公司对我的期待是什么。”结果不同团队的打分差别很大，数据分布一点都不集中。同样的情况也出现在他们调研的另一家医药公司，调查的结果非常分散，同一个公司内部的不同团队，对公司未来发展的信心是完全不同的。
面对这样的调研结果，白金汉意识到，我们常常认为企业文化，能够影响员工的工作体验，使他们能够全心投入到工作中，然而现实情况是做不到。
在思科公司，当一个团队从业绩较好变为业绩较差时，这个团队成员离职的可能性增加了45%。也就是说，员工选择离开的不是公司，而是团队。
把你放在普通公司的好团队里，你可能会留下来，但如果把你放在好公司的差团队里，你肯定不会在那里待多久。
所以，白金汉发现，员工更在意的是团队体验，而不是企业文化。
团队体验才是留住人才的关键。团队使日常工作变得简单，帮助我们了解应该注意什么，应该做什么，而企业文化并不会在多大程度上促进日常工作，企业文化更有助于吸引特定类型的人才加入公司。
换句话说，是我们如何与身边的同事交流、是团队的合作或互动方式，这些真实的细节，影响了我们的工作投入度。
有人可能会说，这个道理我们都知道，也没什么难理解的。但是白金汉提出，目前的问题就在于，很多管理者并没有真正弄清楚，团队体验与企业文化之间，最大的区别是什么？以至于有些公司并不重视团队这个组织形式，甚至多数工作团队与组织结构图中展现出来的完全不同。
企业文化强调保持一致性，而团队体验关注的则相反。团队不要求大家齐步走，而是让每位成员发挥特性，为共有价值服务。每个员工只有置身于团队，才能在工作中展现出自己的个性，发挥更大的价值。因此，团队体验的核心是关注一个个具体的人，他们的真实感受。但遗憾的是，企业文化起不到这个作用，因为文化太抽象了。
那如果你是一位团队领导者，该如何提升成员的工作体验，打造一个高绩效的团队呢？
白金汉在这本书中给出了三个方法。
首先，团队领导者要让成员感到自己是集体的一部分，大家一同进行的工作重要且有意义；
其次，你需要经常关注每一个成员的动态，人都是需要关注的，可以有针对性地给他安排具有挑战性的工作，让他明确你对他的期待；
最后，仔细观察每个成员的优势，让他感受到自己的强项被认可，可以时常发挥出来。
如果一个领导者可以做到这些，那肯定能够获得成员的信赖，进而打造一个高绩效的团队。同样，如果你是一位员工，正在选择是否要去一家公司，作者也提醒我们，不要打听公司是否拥有优秀的企业文化，而应该多了解公司如何打造优秀团队的，你会加入哪个团队，这才是最重要的。
第二部分
好，我们再来看第二个问题，为什么制定工作计划总是不奏效？怎样才能更好地用人？
在回答这个问题之前，我想先给你讲一个关于麦克里斯特尔将军的故事。麦克里斯特尔是美国陆军四星上将，他在2003到2008年曾担任美国驻伊拉克联合特种部队总司令。后来他在自己的著作《赋能》这本书里，描述了这段指挥军事作战的经历。那个时候他刚一上任，就和军事参谋制定了一个缜密的作战计划，再加上美军在人员、装备、纪律等各个方面都处于碾压对方的状态，所以他们预计这场战争应该不会持续很久。
但是令麦克里斯特尔将军惊讶的是，美军一上战场，不仅在较量中不占优势，反而处于非常被动的状态。这其中的问题到底出在哪呢？直到后来他才发现，问题并不在于双方实力上的差距，而在于美军面对的战争环境过于复杂。特种部队按照传统的自上而下的指挥作战的模式，到了伊拉克根本赶不上战况的快速变化，极大的不确定性让人晕头转向。反倒是他们的敌人——基地组织的恐怖分子，没有标准的层级关系和固定的计划方案，却具备高度的灵活性和自发性，行动敏捷，总是能够不依靠指挥系统就发起突袭。
说到这，估计你看出制定工作计划的问题了。
一方面，企业的生存环境随着信息化和全球化的发展，变得越来越复杂，不确定性无处不在，自上而下制定工作计划的难度也越来越大。解决方案存在于真实可感、不断变化的现实中，而大多数计划都是根据已有经验，抽象总结出的、对未来一段时间内的设想。
另一方面，领导者与一线员工之间存在信息不对称，许多工作计划，尤其是大型组织里的计划，过于笼统，落后于现状，让负责执行的一线员工感到束缚。
那如果想要带领团队完成项目，除了制定工作计划之外，还有没有什么更好的方法呢？
作者告诉我们，当然有。建立情报系统，让一线员工掌握情报。
情报系统原先一直应用于军方战争中。第二次世界大战期间，纳粹德国元首希特勒的军队横扫欧洲，只要打败英国皇家空军，就能征服英国。虽然英国皇家空军已增派多架战斗机用于巡逻，但他们遇到的难题是，英国海岸线漫长，保持不间断地巡逻所需的飞机和飞行员数量庞大，难以实现。唯一可行的方法就是提前推测敌方什么时候会进行突袭。但是就当时的防空技术条件来说，大多数推测都是错的。
英国皇家空军要想保护英国，就必须让有限的飞机和飞行员能够更高效地发挥作用，为此他们设置了一个信息集成中心，也就是所谓的“道丁系统”。这个情报系统不依靠陈旧综合信息的计划系统，而是准确、实时地收集各项信息，经过汇总后再传达至一线人员，供他们自行分析、判断和决策。道丁系统彻底改变了战争局面，直接将平均拦截率从二战前的30%到50%，提升到了90%以上。这就是叠加了一线人员主观能动性的情报系统，所发挥出来的强大作用。
事实上，建立情报系统这个策略，还有一个最基本的假设，那就是，你必须认同人们都是明智的，只要能向他们提供关于实际情况的准确、实时、可靠的信息，他们就能够做出明智的决定。我们都知道，在工业时代，工人并不需要自己做决策，只需要按照工作计划执行就好，管理的核心是效率最大化。但是在信息化的时代，在一个高度不确定性的商业环境中，显然管理的首要目标变了，如何保持快速、灵活的应变能力，共同协作完成项目才是最重要的。
所以，一位成功的领导者的角色，已经不是主要的决策者和问题解决者了，而更应该是一名支持者和教练。
我在《奈飞文化手册》这本书中发现，奈飞公司之所以能够取得巨大成功，其实也离不开一个特殊的管理方式。他们相信，如果员工做了愚蠢的事情，要么是没有被告知相关信息，要么是被告知了错误信息；高层管理者通常会认为分享业务遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。
所以，奈飞公司制定了一条准则，“要让每个人都理解公司业务”。也就是说基层的员工也要有高层的视角，要尽量告知员工他所负责业务的所有信息，然后由他来判断怎样行动是最合理的，而不是只告诉他，你认为他需要的信息，让他严格按照指令来行事。
作者在书中提到，相比于制定计划，我们当然应该把更多的精力花在如何为一线员工提供更多的情报，帮助他们开拓视野。
那具体到一个团队领导者，应该如何为团队打造这样的情报系统呢？
方法很简单。首先，要多留意团队成员认为有用的信息，尤其是想办法获取准确信息。如今对于团队成员来说，找信息已经不是一件难事了，关键在于找到准确信息。这项活动难度更大，对团队的价值也就更大。
其次，尽可能多地通过各种渠道释放信息。领导者需要思考自己拥有哪些信息源，然后尽可能地在工作会议，或者工作汇报、工作群中向团队成员分享。计划系统只会向“有需求的人”开放信息，而情报系统则是尽量以最快的速度最大限度地向所有人开放。只要你觉得信息能帮助他们更好地理解当下状况，那就把信息分享出去。
最后，除了与团队成员同步自己的视野，千万别忘了也要大量收集一线的信息。这就需要领导者与团队成员做频繁的沟通。
因此，白金汉在书中提到，领导者与每一位团队成员进行简单沟通的时候，可以就提出两个最简单的问题：一，本周你的工作重点是什么？二，我能提供何种帮助？这两个问题，足够讨论出每位成员的工作重点、遇到的困难，以及在工作进行中可以实现的解决方案。
那沟通的频率间隔多久比较合适呢？白金汉建议，每周一次，交流10到15分钟左右，而不是我们大多数人认为的每月一次。
事实上，数据显示，每周交流一次的领导者会让团队成员投入度提升13%，而每月交流一次则会让投入度下降5%。因为如果每一次沟通不能深入到具体的工作细节，只是做一个简短的概要讨论，在一些员工看来，可能会更耽误工作时间。
作者得出的结论是，频率胜过质量。优秀领导者知道，每次沟通进行得是否完美的重要性不及每周沟通一次。在情报方面，频率是最重要的。与团队成员的沟通或团队会议越频繁、可预见性也就越高，团队绩效和投入度的提升就会越大。
第三部分
好，我们再来说最后一个误区，为什么选了潜力大的人才，却没给团队带来啥动能？
很多公司希望能让有限的资源创造出最大的价值，因此非常关心哪些人值得投资，如何投资。有些管理者会使用各种人才评估的软件或模型，来判断每个员工的发展潜力，但是最后却常常陷入一些被动的局面中，比如明明评选或提拔了一个高潜力的人才，但是实际表现却差强人意，要么带不好团队，要么就是和自己之前的工作表现有出入。
这其中的问题出在哪呢？
白金汉认为，问题恰恰就出在了“人有潜力”这个基本定论上。如果我问你，潜力到底是什么？恐怕很少有人能真正说得清楚。是员工的成长空间吗？还是这个人的做事风格，又或者是他符不符合公司的价值观？
假设潜力是一种特征，那到底该如何衡量呢？我们很难根据某个人目前表现中的某一个特征，就给出预测，预测这个人是否具备将来做出成绩的能力。更何况，潜力并不是一种特征，可能涉及非常多的测量维度。
潜力就像智商一样，我们其实并不知道智商是什么，仅用这个属性似乎无法预测学习成绩、事业成就、健康或幸福。我们目前能做到的就是，用一套简化的测试方法来计算一个智商分数。这个分数最大的用处就是告诉我们，如果一个人得分非常低，那么他很可能有认知障碍，学习起来会比较困难。
因此，智商测试的作用是预测问题，而不是预测成功的可能性。在白金汉看来，同样，没有证据能够证明所谓的潜力真的存在，反而有证据证明这种东西并不存在。
我们都知道，人的大脑发育是通过增加突触连接来实现的，每个人大脑中的突触分布各不相同，所以大脑发育方式不同。但是可以确定的是，每个人都具备学习能力，每个人表现的学习能力都不相同，每个人都可以在任何领域有所进步。
所以，白金汉认为，一家聪明的公司是不会根据潜力将员工分类，并进行区别对待的，因为这对于提高工作效率毫无帮助。要让企业这台“机器”高效运转，应当最大限度地调动其中的每一个人，而不是仅仅调动其中一小部分人。
不过，你肯定心中也有疑问，涉及企业的人才管理，总要用什么维度来评估员工的表现吧，如果剔除“潜力”这个说法，我们该通过什么方法来衡量呢？
别着急，我想请你先想象一个场景。假如有一位后辈，比如你的学弟学妹，现在想请你给一些就业建议。他学的是工程专业，毕业想转型去做律师，他还挺喜欢律师工作的，如果想要充实自己的简历，去哪类公司工作会比较好？你会怎么回答？
具体的答案可能每个人不一样，但是你肯定不会问：那你有成为律师的潜力吗？现实世界里，当然没人这么和别人说话。我猜测，你可能会有意无意地先问他一些问题，进一步了解一些情况。
比如，你也许会问：你为什么想转行做律师呢？你喜欢律师工作的哪些方面？是比较喜欢与人打交道吗？还是喜欢那种逻辑推理的感觉？又或者是想要维护社会公平，帮助一些弱者？你可能还会问，对他来说，理想的工作大概是什么样的呢？通过这些问题，你关注的是他的性格，他热爱什么，对事业有怎样的诉求。
然后，你可能还会关心一下，他目前的实际进展怎么样？之前有没有进行相关的实习，有哪些收获，完成了什么项目，有没有进行司法考试？这些问题会让你了解他的工作发展，从而判断他现在大概是个什么样的水平，学到了什么。
你发现没，前面问的这些问题其实都可以被归为两类，一类关于他在工作中关注什么，大概是什么样，这是他身上固有的性格特征，虽然不是一点儿都不会改变，但具备一定的稳定性。白金汉认为，我们可以把这部分属性称为一个人的“质量”。
另一类问题，关于他在朝某个方向前进时学到的东西，现在和过去的表现，掌握的技能。这些东西可以改变，所以属于一个人的状态。这个过程让你了解他是如何做成某件事的，获得了哪些成果，行动的记录等，因此，我们可以把这部分看作他的“速度”。
在物理学中，质量乘以速度，会得到一个独立存在、可衡量、可定义、有方向的属性，叫动量。所以，与其我们用一个虚无缥缈的潜力去衡量一个人，倒不如用动量来合理评估团队成员。
白金汉认为，潜力是一种单方面的评价，而动量是持续进行的对话。潜力不会让一个员工碰到难题，获得成长，最多只会告诉你，他能够成长，或者无法成长。这是非常不科学的。在一些公司中，所谓的人力管理工具和流程，无法科学合理地评估一个员工的表现。所以，作为领导者，最起码我们可以从动量的角度，和每一个成员讨论工作的情况和未来发展，帮助每一个成员发挥出他们的强项。
白金汉在采访中了解到：安迪是思科公司的一位团队领导者，他管理人才有一个方法就很特别。在和每位团队成员探讨未来发展的时候，安迪都会让员工想象自己的理想职业。两个人一组，然后用两个小时在职场社交平台，领英上搜索最接近自己理想的职位，不限公司、行业和具体工作，最终两个人分别和自己的搭档，确定一到两个最让自己兴奋的职位。然后，安迪会让员工分析这些职位要求的技能、经验和资格，对比自身条件，找出自己还需要提升的地方。
安迪并没有评估某个人的潜力，而是在竭尽全力帮助每位员工。一方面是明确自己的特征和目标，也就是我们所说的“质量”，另一方面，明确自己已经具备和希望获得的技能和经验，也就是“速度”。很多团队成员在安迪的鼓励下，把许多自己想要学习的技能融入了实际工作中。安迪说：“这样一来，大家沟通交流的性质就改变了。从起先的如何获得一份工作，变成了如何将自己打造成一个能力范围内最优秀的专业人士。不仅能够在团队中更好地发挥作用，同时也为自己打造可转换的技能。”
你看，这是真正重视人才，想要引导员工发挥才能的公司都希望实现的状态。
结语
好，这本马库斯·白金汉的《高绩效团队应该这样带》我就为你解读完了，万维钢老师曾经在他的专栏里花了好几节课专门讲过这本书，课程链接已加在文稿中，《九个工作谎言》1、《九个工作谎言》2、《九个工作谎言》3、《九个工作谎言》4、《九个工作谎言》5、《九个工作谎言》6。假如你想进一步了解，强烈建议你去听一听。
我们今天的解读，如果用简单几句话做个总结，我建议你一定要记住这三句。第一，员工更在意的是团队体验，而不是企业文化。第二，比制定工作计划更重要的是，给员工提供情报。第三，不要以潜力为标准去评价员工，而更应该从动量出发，更好地引导员工发挥才能。
最后，还想给你聊聊我读完这本书之后一个最大的感悟，那就是：带团队的人，眼里有人，真的比什么都重要。
正如白金汉在这本书说到，很多想要成为领导者的人，也会把自己套进一个领导力的抽象模型中，刻意去迎合一些领导力的特质，到头来却忘了，自己也是一个真实有趣的人。其实根本不存在什么专属于领导力的特质，真正重要的是，关注自己是个怎样的人，关注身边一个个具体的人。
领导力是个谎言，有人追随的领导者，才是真正的领导者。
好，以上就是这本书的精华内容，点击音频下方的“文稿”，查收我们为你准备的全文和脑图。你还可以点击“红包分享”按钮，把这本书免费分享给你的朋友。这本书的全版电子书已经附在文稿末尾，欢迎你去读一读。恭喜你，又听完了一本书。
