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文/华彩咨询 白万纲 本文概要2月16日，中央领导在《求是》杂志发表《当前经济工作的几个重大问题》一文，重点谈及：“国有资本和国有企业做强做优做大”，“健全以管资本为主的国资管理体制，发挥国有资本投资运营公司作用”。 我们必须看到很多地方国资系统对于国有资本投资运营公司的重视程度、组建的力度、运作的高度是不足的，甚至是个短板。 国有资本运营公司的核心要义是平台化、机制化、盘活、转化，组合全域国有资本（本地的国有企业、财政资源、金融资源、自然资源、行政资源、智力资本、产业资本、政治资本），使之证券化、资本化、流动化、配置化。 国有资本投资公司的核心要义是作为区域内某个产业的统揽抓手，统筹推进该产业的政策、改革、国资布局、要素、产业链、金融及数字促进、生态圈建设等核心要项，形成上接政府，下衔产业及生态，横联社会及资本的大产业（链）运营格局。 可以想见，十四五后半程全国各地的国有资本投资运营公司建设必将掀起全新格局。所以，我们有必要就国有资本投资运营公司的的构建与运作好好地讨论一下。本文将分上、下两部分，系统阐述国有资本投资运营公司构建与运作的方法论。 本文的上篇已阐述了国有资本投资运营公司的功能定位、组建方式、授权方式、治理结构、管理模式、构建与管控。 本期为下篇，分为三个部分： 1. 打造升级版国有资本投资运营公司 2. 以授权经营为核心四个环节发力 3. 重庆渝富集团案例解析 壹｜打造升级版国有资本投资运营公司自从两类公司试点开始以来，改革围绕着“与国资委、出资企业的关系，国有资本专业化运营的路径，内部市场化管理机制”三大问题展开了积极探索，在组织调整、战略管控、业务发展、分类授权等方面取得了一批经验。从试点企业披露的经验看，中粮集团与国投，重新梳理、优化调整公司业务结构，推动主要业务向命脉和民生领域集中，形成了新的业务单元。中国诚通、国新公司，在基金的成功发起和实际运作上，把中央企业、地方企业、金融企业和社会资本等各方资金集聚起来，为央企结构调整和转型升级提供了融资新渠道和投资新机制，在助力供给侧改革，引领一带一路发展，推动国企改革，帮助困难企业脱困等领域均发挥了积极作用。 这些经验重点是发挥国有资本投资、运营公司的职能与作用，清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业，核心是要会投、会卖，有进、有退。而在放权授权方面多没有展开。国有资本投资运营公司试点过程中，总部权限过大，审批流程过长等问题仍然存在。 总体来看，开展国有资本投资、运营公司改革试点过程中，授权放权不足，国有资本所有权与企业经营权的分离不够，而在发挥国有资本投资、运营公司平台的作用、促进国有资本合理流动和强化监督方面创造的经验更充分。 一、怎样打造国有资本投资运营公司升级版？ 要认真研究和推动授权放权工作，发挥国有资本投资公司市场化运作专业平台作用，增强集团总部在战略引领、资本运作、风控合规、审计监督等方面的职能，同步开展落实董事会职权、推行职业经理人制度等多项改革。其中，授权放权是试点的核心。通过以资本为纽带，建立权责利相统一的授权链条。 第一步是在整个国资监管系统中形成三层授权框架，国资委统一履行经营性国有资产监管职能，由国有资本投资、运营公司直接履行出资人职责，企业是经营者。 第二步是合理确定政府、国有资产监管机构、国有资本投资运营公司和国有企业四个层次的权利边界。 第三步是确定授权代理链条，并予授权。第四步是建立授权监管闭环体系。 一般情况，国资委监管有四项职责：国有经济战略布局和规划、国有资产政策规则制定、维护国有资产运行安全，国有资产国有资本经营预算与评估考核。包括出资人代表投资运营公司董事长的确定，可以概括为“4+1”。 国有资本投资、运营公司自身不从事具体生产经营活动，不干预所持股企业日常生产经营。公司通过管资本方式实现对所持股企业的管理，以出资额为限承担有限责任。 二、国有资本投资、运营公司主要有三项大权 国有资本的战略投资权、人事任免权和收益分红权、经营权放给企业。三层框架明确了，权力边界也就划清了。既实现国有资本所有权与企业经营权的分离，又实现国有资本市场化运作。由国有资本投资、运营公司以管资本的方式管理企业，不再是政府部门直接管理企业，从而有利于企业市场化主体地位的确立，有利于企业自主经营、提升效益和效率。 改革后，尽管国资委和中国诚通都是以管资本为主，但前者更注重宏观层面的布局、运作、回报、安全等维度的政策制定等，后者则更多从微观、具体的角度，注重资本的具体去向、具体收益等，基本“形成了互补关系”。 目前的试点重心在国有资本投资运营公司这个平台的职能与作用上，主要集中在后端。下一步国资委将深入研究授权放权，按照“该放的放权到位、该管的管住管好”的核心思路，有利于充分调动改革积极性、主动性和创造性，营造有利于改革的外部环境。 贰｜以授权经营为核心四个环节发力严格来说，中国还没有国有资本投资、运营公司。国投、国新等在此方面的尝试，虽然积累了一些成功经验，但整体而言仍过于分散。在组织架构形成外，运营模式、经营机制是试点的重要内容，已经试点的企业已经在不同程度上探索出一些经验。等待打造国有资本投资公司升级版形成，特别是授权放权过程完善了，可复制、可推广的经验和模式便也可以拿出来了。 一、授权放权。通过以资本为纽带，建立权责利相统一的授权链条。国有资本投资、运营公司这两类公司是制度设计上一个重要抓手，是国家所有权代理链条上的一个关键节点。按照国有资产监管机构授予出资人职责和政府直接授予出资人职责两种模式开展国有资本投资、运营公司试点。国有资本投资、运营公司对于授权范围内的国有资本履行出资人职责。国有资产监管机构或者政府作为授权主体，对于国有资本投资、运营公司进行考核和评价。政府和监管机构不再直接管理企业，这样有利于减少行政化，把经营权交给企业。 二、组织架构。国有资本投资、运营公司的具体使命和职能有明显区别：国有资本投资公司是以投资融资和项目建设为主，通过投资实业拥有股权；国有资本运营公司则以资本运营为主，不投资实业，主要战场是资本市场。同时，两类公司都是国家授权经营国有资本的公司制企业，是国有资本市场化运作的专业平台，对所出资企业行使股东职责，按照责权对应原则切实承担起国有资产保值增值责任。两类公司的试点企业同时面临着理顺与国资委、出资企业关系的重要挑战。 三、运营模式。国有资本投资公司主要以服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力为目标，在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，以对战略性核心业务控股为主。国有资本运营公司主要以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报为目标，以财务性持股为主。 四、经营机制。经营机制首先是为激发员工创新创业热情，充分调动企业上下的积极性，实现国有资产保值增值。然而，国资授权经营本质上属于委托代理，授权方不能因授权而懈怠自身的职责。授权后必须做到“监管到位”。授权方要按照事前规范制度、事中加强监控、事后强化问责的思路，由管企业为主向管资本为主转变，由管实物形态的国有资产向价值形态的国有资本转变。更多运用法治化、市场化的监管方式，建立监管权力清单和责任清单，优化监管流程，加强资本监控，提高监管效率，重点是形成授权-代理-监管-管理的闭环机制。 显然，两类公司改革探索涉及现代企业制度、混改、市场化招聘等几乎所有国企改革内容，堪称系统工程。但是，国家应当抓紧出台和落实好相关配套政策。包括：围绕落实出资人职责，有序推进对国有资本投资、运营公司的放权。支持国有资本投资、运营公司所持股的企业开展综合改革试点，充分发挥各项改革的综合效应。 叁｜重庆渝富集团案例解析一、重庆渝富集团服务城市战略 重庆渝富集团依托于重庆市的建设发展，在享受重庆市政策优惠的同时也需要对重庆市的区域发展规划提供有力的支持。“重庆五大功能区”的概念在2013年首次被提出，旨在使重庆的区域发展战略迈向“4.0”时代，重庆渝富集团对此积极响应，并融入到自身的集团战略中，并同时坚持“走出去”战略，开拓境外市场。 二、重庆渝富集团的区域战略具体内容 与川航、乾茂资本合作设立股权投资基金管理公司，首个运营年度募集规模力争达20亿，重点投向新型城镇化、新型工业化项目。 与西南证劵、水务资产公司合作设立香港基金管理公司，探索国际资本入渝通道；同时与渝商集团、民商集团、重庆大学深入合作，进一步聚智聚力。扶持产业，投资入股重点产业公司，推动重庆市战略新兴产业培育发展。 服务区县，携手万州、南岸、铜梁、丰都等区县，发挥各自优势，整合资源，共同推进土地综合开发、基础设施建设和特色产业培育发展。 三、重庆渝富集团改革的三大支撑 重庆渝富集团在组织架构、人力资源和企业文化三方面进行了改革，是改革的三大有力支撑。 支撑一：组织架构体系变革 变革原因是为匹配渝富集团“两转三化”中最重要的市场化经营机制以及国有资本运营公司的新定位。变革方式是以事业部制建设为核心的内部市场化改造。 具体就是通过“做强前台、做实中台、做精后台”的组织架构优化改造，渝富集团初步形成了5个前台事业部、4个中台支撑、3个后台保障的“543”组织架构。其中前台主要是各国有资本运营业务相关下属公司或事业部；中台主要是业务支撑部门，如发展部，风险部；后台主要是保障部门，如人力资源部 支撑二：人力资源管理优化 优化的原因是因为没有内部的市场化管理就没有外部的市场化经营，人力资源市场化是内部管理市场化的重要抓手，并且在组织架构调整之后需匹配新架构进行人力资源管理的优化。优化方式是从“组织安排”变为“双选竞聘”，推行全员绩效考核的激励约束机制。 改革后的效果显著，现已在全体员工中成功实施了“岗位双选竞聘”，激励约束机制的推进，充分调动了员工主观能动性和积极性，形成了“公平竞争、干事创业”的氛围。 支撑三：企业文化定向培育 在当前国企改革、创新发展的攻坚时刻，匹配国有资本运营公司的企业文化培育显得尤为重要；通过塑造企业的核心价值理念，建设有渝富特色的企业文化，营造共同归属的精神家园，打造“积极作为、敢于担当的责任企业，遵循规律、创造价值的市场主体”。 经过改革后，渝富集团搭建起了企业文化建设载体，增强员工共建共享命运共同体的意识，不断提升员工使命感、价值感、荣誉感和归属感，努力共同建设责任国企、文化渝富、百年品牌。 集团治理方面，集团董事会对出资者负责，集团监事会主要由集团总部的职工和外部人员构成，外部监事主要包括会计事务所副总、土地评估公司董事长，这样的人员组合能产生集团内外的互动，为集团决策带来多方面视角。 管控体系上重庆渝富集团对其涉及的子公司有三种分类：全资子公司、控股型子公司和参股子公司，并分别对其实行三种不同的管控模式，以配置和整合集团各个下属企业优势资源，培养各个下属企业成长能力和竞争能力，降低企业风险、加强集团整体风险管理。  渝富集团下属基金 对于全资子公司，渝富集团做到合理放权、充分授权，即注重意图传递，也注重子公司董事会的决策体系的打造，给予公司较大的自主权，充分发挥其运作平台功能。对于控股子公司，渝富集团切实履行股东权力、承担股东责任，积极通过治理制度安排和治理体制优化，对控股子公司有一定的制度输出，增强母公司主导性和子公司间的协同性。对于参股子公司，渝富集团积极发挥股东作用、维护股东权益，基于法规并遵照制度，注重法理规定内运行，确保促进国有资本的保值增值。 四、重庆渝富集团案例的借鉴意义  重庆渝富的改革偏重于大金融板块的建设，资本运作所带来的收益已经总体超过实业经营，拥有广度更加开阔的投资视野，投资方向则更加具有长远战略性，达到了以理念输出获取超额利润的高度。渝富的投资原则、转型过程中的“三个三”路径和组织架构形式都是颇有借鉴意义的。 “渝富”国有资本投资原则是什么有前景就投，什么产业运作规范就投。如果把它定位于投资战略性新兴产业，只投资而不控股，不管国有、民营，还是外资企业，只要有市场、有前景、有回报，它都可以投。表面上看重庆渝富的这种投资原则颇有机会主义色彩，实际上已经达到长袖善舞、无招胜有招的境界，这主要是因为重庆渝富还挥舞着两柄长剑即金融和地产，几乎所有产业都是与这二者有必然联系的，因此一个产业只要有前景，只要行业规范，结合金融和地产的大基础大平台就可以找到将其打造成为至少是区域内的领军企业的发展路径，不外乎是控股、参股方式有所区别从而体现战略性考量。 在改革上重庆渝富以土地开发、融资运作和产业发展三元结合，可以赚快钱的时候也不放过机遇，值得培育的战略增长点注重控制，能持续提供现金流的稳定产业放手授权，既是金融运作的高手、也是战略投资的高手，还是集团化管控运作的高手。 在组织架构部门职能改革上，前、中、后台形成的矩阵结构在很多领域广泛应用，被证实是兼具灵活度和稳定性的一种架构，子公司按照这种标准划分所带来的最大好处是最大化发挥横向协同效应，同时又避免了单一矩阵结构的多种问题。 【全文完】
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