我在甲方做薪酬绩效之四十二---继任者计划怎么做

精诚至_金石开 2023-07-02 发布于浙江

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一、什么是继任者计划？

1、'继任者计划'是一种组织策略，通常在企业或其他组织中应用，用于识别和培养可能填补关键领导岗位的候选人。这个计划不仅仅是为了制定一个组织突然因关键人员离职或退休而产生的领导空缺，更注重长期的领导力开发和管理延续。这样的计划通常包括一系列的培训、指导、以及职业发展机会，用于提升潜在领导者的技能和能力。

其实，有时候很容易和一个名词弄混，那就是人才梯队搭建，这里要把这两个名词在项目层面做一个对比，那就是继任者计划和人才梯队搭建到底有什么区别和联系？

继任者计划和人才梯队搭建是两种不同的人才管理和发展策略，它们具有一些相似之处，但也有一些明显的区别。

2、二者的区别主要有以下四点：

1）概念和目标：

继任者计划：继任者计划是组织为了确保在高层领导者离职或退休时能顺利进行继任而制定的计划。主要目标是准备和培养合适的候选人，以填补关键职位的空缺。

人才梯队搭建：人才梯队搭建是一种为了提供组织内部人才发展路径和晋升机会而进行的长期战略规划。它的目标是建立一个强大的、多样化的人才梯队，为组织的可持续发展提供人才储备。

2）重点和范围：

继任者计划：继任者计划通常关注于准备高级管理层职位的继任者，强调培养和准备个别人选来填补关键职位的空缺。这种计划通常是有目的性和有限的，针对特定职位或个别高潜力员工。

人才梯队搭建：人才梯队搭建的范围更广泛，旨在为整个组织培养和发展人才。它注重建立多层次的人才梯队，可以覆盖不同层级和职能的人才需求，并为员工提供更多的晋升和发展机会。

3）时间和周期：

继任者计划：继任者计划通常是一个短期计划，其目标是准备和培养在近期或可预见的将来要接替关键职位的员工。这意味着该计划着眼于中长期内需要进行继任的职位，并希望能够更快地填补空缺。

人才梯队搭建：人才梯队搭建是一个长期战略，它关注的是整个组织的人才储备和发展，以满足未来的业务需求。这种搭建过程需要长期投入和持续发展，以确保组织始终具备合适的人才储备。

4）资源和方法：

继任者计划：继任者计划通常需要较高的资源投入，包括精心选择的培养和发展活动，可能需要借助外部培训、咨询资源等。重点是为个别候选人提供量身定制的培养计划，以满足目标职位的要求。

人才梯队搭建：人才梯队搭建更注重建立和培养整个人才梯队，包括培养和发展既有员工的技能和能力，也包括招聘和吸引新的人才。这需要投入更广泛的资源，并在组织内部建立培训和发展的机制与文化。

综上所述，继任者计划侧重于在高级职位继任中提供定向、有目的性的培养和准备，而人才梯队搭建则更注重于为整个组织建立强大的人才储备和发展路径。两者在目标、范围和方法等方面都有明显的差异，但都是为了确保组织能够持续发展和应对变化的需求而进行的重要战略考虑。

二、继任者计划的作用和管理趋势

1、继任者计划的作用

“继任者计划”对于任何组织来说都是关键重要的，因为它帮助确保公司的长期稳定和继续成功，使得一个组织可以顺畅过渡，而不会因为关键领导的突然离开而遭受重大打击。继任者计划也是对高潜力员工提供职业发展道路的重要方式，帮助他们提高满意度和留任率。

2、继任者计划的管理趋势

继任者计划的管理趋势包括以下几个方面：

1）个性化和定制化：现代的继任者计划趋向于更注重个体化和定制化的管理。组织越来越意识到不同职位和候选人之间的差异性，因此针对不同职位制定具体的培养计划，为每个候选人提供特定的发展机会和资源。

2）多元化和包容性：继任者计划逐渐关注多样性和包容性的重要性。组织意识到在一个多元化的工作环境中，需要有各种背景和经验的人才参与到继任者计划中来。这可以促进创新、提供不同的视角和思维方式，并使组织更符合多元化的客户需求。

3）跨职能和跨界培养：现代继任者计划鼓励跨职能和跨界培养。通过让候选人在不同部门和业务领域之间进行轮岗或项目合作，组织可以培养具备全面视野和跨功能能力的领导者。这有助于打破职能壁垒，提高组织内部的合作和协同能力。

4）数字化工具和技术的应用：随着技术的发展，继任者计划正逐渐应用数字化工具和技术来提高其管理效能。这包括使用人才管理系统、在线培训平台和数据分析工具等，以更好地跟踪和评估候选人的绩效和发展进展，并提供个性化的学习和发展资源。

5）持续跟踪和反馈：现代继任者计划强调持续跟踪和反馈机制。这意味着组织需要建立有效的绩效评估和发展考核体系，定期与候选人进行沟通和反馈，及时调整培养计划，以确保其发展进展与组织需求相匹配。

6）灵活性和适应性：现代继任者计划趋向于更具灵活性和适应性。由于组织环境和需求的快速变化，继任者计划需要能够及时调整和适应新的情况和挑战。这包括灵活地调整培养计划、重新评估候选人的发展需求，并在紧急情况下能够快速调动替补继任者。

三、继任者计划的搭建步骤和操作要点

继任者计划的搭建步骤可以分为以下几个阶段，每个阶段都有相应的操作要点：

1、需求分析阶段：

确定组织的战略目标和长期发展规划。识别关键职位和关键人才的需求，确定需要建立继任者储备的职位。分析当前组织的人才状况，评估现有人才的能力和潜力。

2、候选人识别和评估阶段：

确定继任者的特征和能力要求，制定继任者的岗位要求和继任者概要。评估现有员工和外部候选人的潜力和适应性，选择潜在的继任者。进行个人评估，包括工作能力评估、领导力评估、行为面试等，以确定最有潜力的候选人。

3、发展和培养阶段：

为继任者制定个性化的培养计划，包括培训、教育、轮岗、导师指导等。提供机会让继任者获得丰富的工作经验和挑战，实践和发展所需的技能和知识。确保继任者与关键领导者建立良好的关系，并获得指导和反馈。

4、跟踪和评估阶段：

建立有效的绩效评估和发展考核体系，定期评估继任者的发展进展和绩效表现。提供持续的反馈和指导，帮助继任者不断提升能力，并纠正不足之处。根据评估结果调整培养计划和发展路径，确保与组织战略目标的一致性和匹配度。

5、紧急替补和持续改进阶段：

建立紧急替补计划，以应对突发情况或意外离职的情况。定期审查和改进继任者计划的有效性，识别改进和调整的机会。保持对内外部人才市场的监测，及时调整继任者计划以适应变化的人才需求。

6、操作要点：

1）确保顶层管理层的支持和批准。

2）建立明确的目标和测量指标，以评估继任者计划的成功与否。

3）制定详细的继任者概要和岗位要求，对潜在继任者进行准确的评估。

4）提供个性化和定制化的培训和发展计划，以满足继任者的个别需求。

5）定期进行评估和反馈，对继任者的进展和绩效进行监督和支持。

6）灵活调整和适应变化，根据组织需求和市场情况调整继任者计划。

这些步骤和操作要点是一般性的指导，具体的继任者计划的搭建可能会因组织的特点、行业的要求和文化的差异而有所不同。因此，在实施继任者计划时，最好是根据实际情况进行适当的调整和定制。

四、继任者计划设计需要注意的问题和解决思路

在搭建继任者计划时，需要注意以下问题，并采取相应的解决思路：

1、领导支持和参与：确保获得组织高层领导的支持和参与是非常重要的。解决思路包括向领导层沟通继任者计划的重要性和价值，展示其对组织发展的积极影响，并争取领导的明确支持和资源投入。

2、继任者概要的明确定义：在选择继任者时，需要明确定义继任者概要，明确关键的技能、经验和领导能力要求。这可以通过与相关利益相关者（如高级领导、现任职位持有者）的深入讨论和共识来解决。

3、候选人评估和选定：确保评估和选定继任者的过程是客观、公正和基于明确的标准。这可以通过使用评估工具和方法来帮助判断候选人的能力和适应性，并建立一个多维度评估的体系。另外，与多个利益相关者进行讨论和确认，以确保选定的继任者是符合组织需求的最佳人选。

4、定制化的培养计划：每个继任者都可能有不同的培养需求和发展路径。为了确保有效的继任者计划，需要基于每个继任者的能力和发展需求，为其制定定制化的培养计划。这可以通过与继任者进行个人发展计划的讨论和协商来实现，结合培训、工作轮岗、教练指导等方式提供有针对性的发展机会。

5、持续跟踪和反馈：在继任者计划的实施过程中，持续跟踪继任者的发展进展是至关重要的。定期提供反馈和指导，帮助继任者认识到自身的优劣势，并进行必要的调整和改进。确保有一个有效的沟通和反馈机制，包括定期的进展评估和一对一会议。

6、灵活调整和改进：持续监测继任者计划的效果，并及时调整和改进。这可以通过定期的回顾和评估来实现，收集反馈并识别改进机会。根据新的业务需求和发展动向，对继任者计划进行灵活调整，以确保其与组织目标的一致性和适应性。

7、紧急替补计划：意外情况和紧急情况可能导致关键职位出现空缺。为此，需要建立紧急替补计划，用于应对突发事件。这包括在候选人储备中确定备选人，并提供快速补充和培养的机会，以满足紧急继任需求。

通过解决这些问题和采取相应的解决思路，可以提高继任者计划的有效性和成功实施的机会，确保组织能够顺利地进行继任和保持人才的持续储备。

五、继任者计划设计的案例

某公司的继任者管理计划如下所示，共包含十二个章节的内容，

1、管理继任计划的定义

2、目的

3、工作职责

4、选拔方法、模式和标准

5、实施流程

6、培训安排

7、岗位匹配与实践

8、考核考察

9、竞聘上岗

10、附则

下面就标题的主要内容，做一个简要概述，来说明一下，一个继任者计划的主要内容。

1、继任者计划的定义

继任者指的是公司确定和持续跟踪关键岗位的管理人才，并且对这些岗位的人才进行全面开发的过程。

解读：要想参与继任者，首先得是关键岗位，然后要是管理方面的人才，并不一定是管理岗位才算是管理人才，普通员工岗位也是有高素质候选人的，只有纳入这个范围，才会被当做高潜人才投入资源培养。

2、目的

形成内部管理人才梯队，保证人才队伍的连续性，满足公司业务持续发展的需要。

解读：教员曾经说过一句话，路线确定之后，干部就是决定因素。因此，对于管理人才，也就是通常说的干部队伍，就是公司培养的重中之重。

3、工作职责

工作职责的分工分为三个角色，分别是公司高层领导、各部门负责人和人力资源部。

公司高层的职责就是审批和各项人才梯队管理措施，部门负责人就是负责发现和推荐优秀人才，并进行培养，总结成案例提交公司，人力资源部就负责设计方案，具体组织和实施人才跟踪等。

解读：这个没什么需要多解读的，重要的关键点要做一个区分，人力资源部只是设计方案和组织实施的主题，另外两个重要的主题是公司高层领导的支持和业务部门的主动作为，不然，任何方案设计的再好，不支持和不配合，也是空中楼阁。

4、选拔方法和选拔模式

1）选拔模式：主要为内部挖掘和部门推荐。相应的标准包括对公司忠诚度高，深刻了解行业和企业，能够对公司的战略认同并持续执行，人际关系处理良好，其中硬性指标为：是否培养了后备人员。

解读：公司的干部群体，首先一定得选择和公司在同一条路上的人，并且要对行业能够有足够的了解，才有能力对公司战略产生深刻的理解和落地执行下去，人际关系也必须玩得溜，不然到处得罪人，还得领导给擦屁股，如何干活呢？后备梯队的人选，主要靠这些干部培养人，只有愿意培养，才能够让公司有足够的后备人选可以选择。

2）选拔标准：

首先要在公司做过很长时间，对于公司比较了解；其次是要有创新精神和行业洞察力，并且要敢于承担风险和敢于面对困难，并且能够顾全大局，以公司利益为重；不搞官僚主义和廉洁自律，诚信正直。

解读：刚来到公司的新员工，即便是很有权利，公司因为不确定能够待多久，因此也不会给新人很多关键工作，更多是在看新员工是否能够对于本职工作能否胜任，是否愿意和公司一起发展，这个确定以后，就要看是否有担当和足够的眼光，能够把工作完成，并且在处理事情时候，不会因个人得失而损害公司利益，没有大局观的人，是不会被委以重任的，最后，做事也要讲究方式方法，尽量正念和正道，如果自己的欲望都管不住，或者说叫德不配位，出事也只是时间问题。

5、实施流程

一般来说，第一步都是建立数据库，盘一盘公司都有哪些人符合公司目前的要求，第二步就是把关键岗位画像和职责确定出来，第三步就是确定评价标准，并且对参与对象进行考核和评估，初步表现不错的，可以进入到下一环节，第四步就是正式委任，并给予重担，最后就是要建立相应的准入退出机制，给每个人都有平等的机会进入到公司的继任计划，而不是进入一次就一直呆在名单中，具体的名单应该是动态的，随着公司业务的变化而适时调整。

解读：继任计划是一个持续为业务服务的计划，不是短时间的，是长期的，要想实际运行中跑的顺，必须建立起合适的流程，形成完整的闭环，不然就很容易流于形式，消耗公司的资源，却没有什么产出。

6、培训计划

对于继任者，一般的优秀可能只集中在某个方面，但公司的要求是全方位的，因此就要根据公司对于关键管理岗位的要求来设置相应的培训课程，弥补相应的短板，确保是符合公司要求，并且能够实现工作目标的合格继任者。

7、人岗匹配

人岗匹配就是确定好目标人选以后，按照设计的人才标准，把人套进去，有的人虽然做得很好，也非常有潜力，但是有公司的目标要求是不相符的，那也不能给其机会，应该把公司资源给到更合适的人，才能够将公司配置资源发挥到最大化，获得高的投入产出比。

8、考核考察

对于管理干部，最关键的就是实战，唯有实战，才能够检验出一个人是否具有真正的水平，因为在培养过程中，会有一类人，过往业绩也不错，培训课程等也都表现和完成的非常好，但一到了实际业务场景中，就总是不出活，也完不成业绩，经不起实践的检验。因此，唯一的评判标准，还是结果导向。

9、竞聘上岗

为了更好的发挥出每个人的潜力和把握好公司的配置资源，在将目标对象派往工作岗位时，可以给与机会，让其说出自己最想做的岗位和最想做的事情，只有这样，候选人才会尽全力主动思考、主动作为，从而更好的出业绩；不然，强行安排到某个岗位上面，候选人无法尽心尽力不说，公司花了资源，也没取得好的效果，双方都是输的。因此，通过竞聘的形式，一个是让候选人充分表达其个人意愿，另外一方面，也可以看看到底哪个候选人，对于相应的岗位才是匹配的。这个很关键。

10、附则

一般来说，都是一些哪个部门负责解释，什么时候开始实施的内容，在此处不多说。