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优化库存的重要任务之一是管理消耗缓慢和过时的库存（Slow moving and Obsolete stock，缩写SLOB）。根据我的经验，很多公司对SLOB库存没有清晰的认识，这使得他们背负着沉重的负担和压力，却很难把库存降下来。SLOB就像是河道里的淤泥，它们的存在抬高了库存的水位，让总体库存看上去很高，而真正具有流动性的SKU并没有那么多。如果清理不掉SLOB，为了降低库存，企业只好对着高流动性、高附加值的物料下手，减少这些存货的数量，结果必然是出现缺货，最终付出更多的运营成本来保障交付。企业需要对SLOB进行严格地管理，采取以下的措施。滞销品是低销量的商品，它们还在缓慢地出售，只是速度很慢，处于“半死不活”的状态。想要识别出这部分的库存，我们就要找到与库存水平相比销售量很少的产品，也就是库存周转率很低，或是库存天数很高的存货。首先，从系统中把所有的物料库存数量导出来，它们包括了各处仓库里和运输途中的库存。然后，统计出过去一年中的销售数量，以实际售出并开票的数量为准。用库存数量除以销售数量，就可以得到预计可销售的库存天数。对于天数进行从大到小的降序排列，就能够初步识别出滞销的库存。过时的库存是停产或是过期的产品。除了计算库存天数，我们还要查看这些物料在过去的出库记录，如果超过1年都没有相关的销售记录，那么它们很可能是过时了。为了进一步验证，我们还需要和销售、市场部门的同事确认，甚至是与客户确认。对于SLOB原材料，我们想要检查一下供应商未交付的采购订单，并且确认是否可以取消。滞销品的订单量通常比较少，供应商可能还没有安排生产，所以有机会取消订单。如果原材料是过时库存，我们一定要更改该物料在系统中的状态，这样系统就不会自动生成采购订单。如果滞销产品仍在售卖，我们需要手动控制订单，并注意购买的数量，不能再依照MOQ的数量下单。坦白说这并不是一项很好的方法，但值得一试。供应商已经把商品交付给客户了，并且已经入库开票，相当于是完成了交易。如果商品有质量缺陷，不能用于生产或是销售，那么我们可以名正言顺地退货。如果把质量合格的商品退回供应商，于情于理都是说不过去的，特别是对于中国人来说，这种做法很伤和气，实在是不得已而为之。在电商的B2C业务中有越来越多的无理由退货条款，这是鼓励消费者大胆购物。在B2B业务中，如果在供应商合同协议中备注一条，客户可以把销售滞缓的商品退回，那样的话就不是无理由退货了，所以在签订采购合同时就考虑到这点。促销是一剂强心针。与其让滞销品在仓库里放着，不如试试看促销。原价商品的竞争力不足，在大促销的吸引力之下，或许能够把积压已久的库存清理掉。虽然少赚一些，但可以缓解库存压力，回笼资金。东风雪铁龙旗下的C6车型，2023年3月在湖北地区官降9万，立即从无人问津，变成了一车难求。如果供应链部门没有权限做促销活动，那就需要和市场、销售的同事进行协商。当企业有新品要推向市场之前，我们要先清理流动缓慢的库存，否则新品上来以后，滞销的老产品就更卖不出去了。以苹果iPhone手机为例，通常在新款问世之后，老机型的手机会大幅降价，以免出现滞销库存。这是最为重要的措施。我们需要找出造成SLOB的根本原因，制定行动计划，并定期回顾，这样才能从根源上消除问题，避免产生更多的缓慢和过时库存。假设A公司在经过原因分析调查以后，确立了针对SLOB库存的行动计划，并在每周跟踪进度，确保行动方案得以落实。 
以第一项为例，产品JZ32由于滞销，公司决定把原材料退回给供应商，由供应链经理负责与供应商进行协商。在经过了两周的沟通后，供应商拒绝了退货的要求，最后只能在市场上寻找合适的买家，以较低的价格出售这批原料。直至第35周，这项行动仍在进行之中。第二项产品JD39经过研究，可以用来生产其他的产品，总算是找到了一条出路。生产部在确认此方案可行以后，行动计划终于可以关闭。第三项JD36在尝试出售后未果，恐怕很难找到下家。财务部门清点库存数量后，最终做报废处理，调减存货的账面价值，这是最差的处理结果。第四项JZ38的情况比较特殊，客户提出了产品的工程变更，但是没有妥善处理好老版本原料，导致这些库存无法继续使用。由于是客户主动提出的变更，A公司没有任何的责任，所以相关的损失要找客户来承担。客户比较强势，所以沟通仍在进行中，行动计划需要每周跟踪、更新进度。流动缓慢和过时的库存无处不在。这些库存在仓库中保管的时间越长，它们就越难以处理，影响供应链的指标。通过以上的措施，可以有效地跟踪和管理SLOB，提高库存周转率，帮助企业降本增效。
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