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在激励这个问题上，发现人才与控制流失率是挂钩的。现在国家调查数据显示，国有连锁企业平均的人员流失率是5%～7%，民营企业大部分是30%～40%，股份制企业大概是20%～30%。 而在销售方面又形成剪刀差，销售额、毛利上不去，但是人工成本却在不断地上涨，连锁企业该怎么办呢？要解决这个问题，就得从激励模式创新方面入手。
1.股权分红 连锁企业在资金有限的情况下做激励，就要有所取舍，即适当地向中高级管理人员倾斜，向有潜质的人倾斜，向那些对企业比较忠诚、能力比较好的人倾斜。 具体的倾斜方式是：先往高走再往低走。针对高管、总监、核心部门的经理等管理人员，建议企业未来实行股权、期权分红和内部创业。 什么是股权？传统的股权就是指在工商部门进行注册的，这是真正的股权，而且能纳入股东会。 而现在连锁行业惯用的股权其实是“假股权”，因为零售行业的股权大部分是模拟分红权。 例如：今年的净利润是1000万元，你可以有5%的分红权。 而实际上你并没有注资，也没有在工商部门登记注册股份变更。 股权分红还有另外一种形式。例如，给某人分红20万元，但是需要他将其中的5万元再进行入股。为什么要这样做？因为有一个规律：凡是白给的东西，一般情况下人都不太珍惜。所以让他投入5万元之后他就会更关注企业。 还有些企业的做法更高明，你可以投入股权，但不是以分红的模式，而是以高于银行利率的形式回报。有些企业认为，回报5%的利率会好于给股权。这种形式还会让员工有安全感，因为不仅会和员工签协议，还会做公证，所以这个钱不论在什么情况下都属于员工本人。 2.内部创业 有一种激励模式是内部创业，常给连锁企业做顾问的时候发现。有些企业是做中小店的，缺少资金。 那么，在这些企业做得非常优秀的店长，大概做个三到五年，经考察觉得这个店长还不错，就把某一家门店合伙授权交给他。 这样的模式类似于承包，比如说承包了一家面积1百平米的店，注册你为这家店的法人，企业每个月不发工资，只给你下预算指标。 你每个月的工资，是从税后净收益中获得。 税后净收益就是销售额减去商品进价和各种税费、和公司协议分红以及折旧摊销。如果想要多挣一些，各项成本就要控制好。 这种模式其实就是让员工当小老板，实际上这叫“模拟二级法人”，在连锁行业称为内部创业。 但需要前提的单店盈利要高和协议清楚分明。 除了门店内部创业外，企业为了留住中高级管理人员，还会开发一些新型业态出来：百货超市、餐饮、广告企业等。中国人有个特点，当财富积累到一定程度之后，都爱自己当老板。 但是要当老板就必须辞去现在的工作。所以现在有些连锁企业是这样做的：如果某个员工很能干，可以帮助员工成立一家新的品牌企业，跟总部关联交易。
3.企业文化 股权激励做完之后，如果管理模式不好，同样还会失败。 企业把员工蹂躏得死去活来，但没有达到预期的效果，所以有一本书叫《别瞎折腾员工》。 激励员工有时候股权和期权虽然有效，但是若企业文化不好，模式不对，干十件事有九件事不成功，给再多钱员工也不跟你玩。 有的时候，员工跟老板一起干，是因为老板的个人魅力。 所以很多企业留不住人才，不是因为钱的问题，而是干什么败什么，员工跟着老板没有成就感。 所以现在的连锁企业就要反思模式是不是正确，是不是具备可行性了，企业文化和创始团队的决心和愿景是不是坚定。 4.宽幅薪酬 在激励模式中的薪酬部分，我们只讲一点，因为薪酬的复杂度不高。 现在很多零售企业有一个现象是：级别越高，涨工资概率越大。 一般的薪酬报表体系是这样的，总经理一个工资体系；副总、总监、经理一个工资体系，经理助理等其他员工依次往下排，所以很多员工觉得在这家企业工作没有什么上升空间。 如果你想拿到副总那么高的薪酬，必须要到副总的岗位上去才行；你要想拿到总监级别的薪酬，必须要到总监的岗位上去。 可是一个企业不可能有十个总经理，所以要想升到那个位置，难度很大。 一般来说，企业人力资源薪酬有两张表，第一张叫薪酬等级表，有的企业也叫职能等级表。 像总经理、副总……这样罗列出来的。 第二张是级差表，例如在总监这一等中，有总监一级、二级、三级、四级、五级、六级、七级。 我们管这样的薪酬结构表叫宽幅薪酬。 目前中国比较好的连锁企业，全部采用宽幅薪酬制。 企业要在这方面建立一个体系，这个体系建立以后意味着基层人员的工资，也能够达到经理级或总监级的标准。所以在用薪酬体系留人方面，建议要做宽幅薪酬，宽幅薪酬操作起来也比较容易。 |
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