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我们常说，在所有的股权结构中，最差的莫过于平分股权，如“三人平分”、“五五对等”，这样的股权结构极易引起股东矛盾，给企业日后的经营管理埋下严重隐患。 在“真功夫”案例中，潘宇海和姐夫蔡达标均分股权，但随着企业的发展，蔡达标的贡献越来越大，但是蔡达标要求获得更多股权的要求却被潘宇海拒绝，两人的争斗最终以蔡达标锒铛入狱结束，不可谓不惨烈。 作为反例，著名的餐饮企业“海底捞”一开始也选择了平分股权的架构，但是最终却成功地化解了潜在的危机。那么，海底捞是如何做到的呢？ 海底捞以“服务至上、顾客至上、客户体验”闻名于世，成为服务业，甚至是高科技行业、互联网行业争相学习的对象，小米创始人雷军曾号召向海底捞学习“把客户体验做到极致”。更厉害的是，海底捞原来是平均分配的股权架构，竟兵不血刃地解决了，以至于诞生了“海底捞法”——解决股权平均难题的方式之一。
一、案例简介 1994年四个要好的年轻人在四川简阳开设了一家只有4张桌子的小火锅店，这就是海底捞的第一家店。4个人各占25%的股份，后来，这4个年轻人结成了两组夫妻，两家人各占50%的股份。 2007年，海底捞步入快捷发展期，为了获得对公司的绝对控制权，张勇以原始出资额的价格，从施永宏夫妇的手中购买了18%的股权，张勇夫妇成了海底捞68%的绝对控制股东，从而彻底解决了公司平均分配股权的问题，使海底捞迈向更高的发展台阶、进入全国扩张的快车道。
二、股权剖析 01 不可思议的股权转让 张勇以原始出资额的价格，从施永宏夫妇的手中买了18%的股权，张勇夫妇成了海底捞68%（超过2/3）的绝对控制股东。关键这事发生在2007年，海底捞已经成立13年，这也是海底捞快速发展阶段。此时的海底捞，一方股东能降18%的股权，以13年前的原始出资额的价格，转让给另一方股东，这简直就是匪夷所思、不可理喻，保守估计，这18%的股权估值超过10亿。 02 格局决定结局 股东施永宏曾经有过一段很耐人寻味的解释，他说：“不同意能怎么办， 一直是他（张勇）说了算…后来我想通了，股份虽然少了，赚钱却多了，同时也清闲了。还有他是大股东，对公司就会更操心，公司会发展得更好。”这一方面得益于海底捞从一开始就是张勇为主，施永宏为辅，形成了张勇是核心股东的事实，另一方面也得益于施永宏的大度、豁达与忍让。 海底捞的股权架构从最初的平均到最后走向集中，这体现了张勇作为CEO极强的大局观和掌控力。显然，这并非一般人所能做到。挑战的不是CEO的专业能力也不是资源积累、业务经验，而是对未来盛势和商战风险深刻洞察后的舍我其谁的霸气，是公司利益之上、“小我”第二的格局。从这样的结局来看，我们可以说，股权转让的背后，是股东各方对公司长远发展的考虑与妥协。其中的惊险一跃能否跳出“股东利益”的“小我”上升到“公司利益”的“大我”的格局。 03 股权与责权利的匹配 从前期与后期的发展来看，如股权平均，张勇和施永宏的责权利明显是不对等的、不匹配的。调整后，张勇带领海底捞不断走向辉煌，也验证了股权架构优化后、张勇有能力作为大股东承担更大的责任、行使更大的权利、获得更大的利益。这对各方股东、公司、员工是多方共赢的局面。 辅导过的其他诸多项目的经验也反复证明，一个创业公司的成功，一定是在一个实至名归的老大带领公司前进的情况下实现的。股权平均意味着利益上的大锅饭，并导致了事实上的责权利能不对等、不匹配。这样的局面，短期可以维持，有历史形成的合理性，但长期一定产生矛盾、导致分崩离析。
三、股权启示 01 股权平均优化的“海底捞法” “海底捞法”快速斩乱麻，一步到位。海底捞的解决方式，直接协商调整股权比例，调整到一个绝对控股——持股占比超过2/3即66.67%的比例。它以公司的长期发展为目标，谁能带领公司走向成功，谁就成为老大。这需要各方理性地面对问题，尤其需要妥协方理性地自我评估和角色定位、豁达与忍让。 02 股权架构优化的三个时机 股权架构优化有以下三个最佳时机：一是创业之初做好顶层设计，未雨绸缪，成熟的企业家、创业者大都是这个时机点做好顶层设计；二是碰到重大困难或看到腾飞的希望时，海底捞正是事业大腾飞之际一劳永逸地解决了这个问题；三是有第三方投资介入，借助第三方的专业化视角、中立的立场，借力推进问题的解决。无数的案例证明错过这三个时点，出错成本巨大。 03 股权是“一把手工程” 股权无小事，绝对是“一把手工程”，这个问题的解决一定是老大亲力亲为，亲自抓。平分的股权结构，看着简单公平，但实际上埋藏巨大隐患。以巨大的利益检验人性，结果通常不乐观。俗话讲“一山难容二虎”，如果创始股东大量的精力用于平衡各方股东利益及团队内斗，哪有功夫对瞬息万变的商机作出果断决策。创业公司的成功几率本来就很小，如果在设立公司时，能避免这种简单粗暴的股权结构带来的争端，何乐而不为呢。
四、总结 不论是因为张勇的强势也好，还是得益于施永宏的豁达与忍让也罢，总之，“海底捞”成功优化了“世上最差股权结构”，消除了股权纠纷的隐患。我们认为，相比 “真功夫”股权斗争的两败俱伤，“海底捞”之所以能完美解决最差股权结构问题，恐怕很大一部分因素要归功于股东施永宏的双赢思维与开阔的胸襟。 End 华扬资本成立16年来，我们以丰富的人力资源经验，独特的动态优化激励技术，严格资本市场合规，精湛处理股份支付、财税筹划细节，成为拟上市公司股权激励第一品牌。迄今已累计培训企业客户超过万家，深度辅导服务企业超过700家，上市公司超过80家。在三十多个重点行业，积累了丰厚的实战经验。 |
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