降本增效：不只是管理，更是业务！

本周榜首的主题依然是“成本控制与成本效益分析”。按规则，本号继续给大家分享相关的案例与底层逻辑。

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悲哀故事：降本了，怎么自上而下都在抱怨？

这是一个真实的案例故事。

故事发生在项目制经营模式的研产销一体化企业。

故事背景是：企业从X亿元的销售额做到了Y亿元的销售额，营收增长了几倍，却从当初的盈利变成了亏损！擅长讲学的老板可急坏了，连忙加强供应链管理，不仅要通过智能工厂的建设，减人提效；更要通过加强供应商关系管理，剔除有品质问题的供应商；还要通过审计和财务部把关，降低采购供应商的价格，以及延缓供应商货款的支付……

结果，悲哀发生了：

采购部门提交上来的，总是“急单”---批不批？不批就停线！

采购部门提报的价格总是太高---谁说高？有种你找到更低的，试试？！找到，采购部立即按你找的下单！

需求部门找茬，财务部门不付供应商款---为什么要付供应商？咱自己的客户都没付咱！让供应商等着！于是~ 有的供应商不买账了~ 采购部临时换供应商！

半年报，采购部汇报为公司实现了7%的降本。

审计和财务部嗤之以鼻：有嘛？公司未见7%或相对应数量金额的利润增加！

总裁指示：审计部去审计，采购部到底为公司降本多少？提出改进议案。

审计部：我也不是做采购的~为什么我能找到更低价，采购部的人不能？现在搞得我上下左右得罪人~

降本利器是利润管理？

厉害的财务总是能当总经理或CEO，厉害的采购能当总经理，但能当CEO的还是未知~

有位厉害的财务官直指降本利器是进行利润管理，其中也对具体实施中的“陷阱”或“难点”提出了观点。

作者认为，该财务官的观点与本号一直以来所提的“第二利润中心”不谋而合。

同时，“第二利润中心”比“利润管理”更高境界---因为，前者是全公司范围的“降本”，后者有点局限于对销售业务的利润考核。

从专业性来说，“专业的人做专业的事，专业的事由专业的人来做”。销售人员管怎么卖好就行了，还让销售人员操心“利润”？那简直是培养销售人员变成公司下一个竞争对手的节奏~~~

超级CFO，需要配超级CPO

一个规模型企业，在当下外部需求不旺，高速发展向高质发展的大趋势下，利润管理已成为必要且必须的课题。

优秀的CFO，需要为自己寻找绝配搭档CPO。

为什么呢？

因为CFO管的是“账”，即使CFO再有资源，从公司法人治理的角度，采购权也要分出去，不应在同一部门。---有的法人治理很差，总经理“我只管财务、人力资源和采购，其他都别人管”，这种公司如果总经理不是法人代表，那都是卷钱消失的节奏。

超级CPO是那种既懂管理又懂公司业务还懂采购业务的人。这种人，市场上真的很难找。但是，如果找到，和超级CFO搭档，就一定能打造出“第二利润中心”。

换言之，如果财务规划得再好，方向指得再准，如果没有一个精悍强干的采购实施与管理团队，“降本”无法从纸面数字变成真金白银！

业务的左侧是采购，右侧是销售。

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