在前面的几篇文章中，我们已经把要素1客户端销售和要素2消费者端销售的核心要点呈现给了大家。回顾一下，团餐管理五要素 中的要素1和要素2组成了团餐企业的收入部分，成本要素包括了要素3食品成本、要素4项目点成本和要素5管理成本。
对中国的团餐企业来讲，成本要素中占比最大、管理难度最高的是食品成本，本文将从以下三个方面探讨如何有效控制食品成本：商业决策 供应链/采购 项目点用量
首先，这里 “商业决策” 的含义是什么？根据笔者的理解，它分为两个方面：第一个方面是开源，指的是团餐企业通过一系列分析，决定引进什么供应商，或采购什么食材，也就是在上游五花八门的食材中，发现能够使自身利益最大化的市场/采购机会；第二个方面是节流，比如使用新技术减少浪费。
厘清了概念，我们就不难理解，商业决策的目标，是给项目点提供合适的食材，从而帮助其提升收入，优化利润率。什么是合适的食材？这与团餐服务的经营特点和盈利模式有关。就经营特点而言，团餐是一个场景多样、餐标相对固定，而且高度客制化的B2B合同管理，即不同的项目点，餐标不同，需求差异大，合适的食材首先要与客户的需求匹配，因此团餐企业的SKU种类繁多；再说盈利模式，我们在 存量客户销售 一文分析过，团餐是一个规模产生效益的行业，通过大批量的采购获得价格优势，让利给新老客户，形成一个良性的增长循环，这又要求SKU尽量集中。因此，站在团餐经营者的角度，既符合多场景项目点的基本需求，又能够达到采购的规模效应，提高项目点收入和利润率的食材是合适的食材。这对采购部门的需求理解、市场机会捕捉和管理能力都提出了很高的要求。从外部环境看，中国食材配送行业基础能力薄弱，再加上地域特色，导致供应商层级多而分散。在如此复杂的内外部条件约束之下，如果团餐企业在食材引进过程中缺乏专业人才的分析决策和严格管控，就很容易造成SKU的集中度不够，无法聚集起采购的规模效应，从而很难从源头上有效控制食品的采购成本，这也是我们看到食品成本在团餐企业成本中占比超过50%的原因之一。那么，为实现上述的商业决策目标，团餐企业可以采取的措施有哪些呢？首先，食品采购部门需要跟随企业的产品创新方向，寻找性价比最高的供应商及产品。我们都知道，在具体的某个团餐项目点，消费者群体相对固定，长期面对同一批人群，为达到一个可以接受的消费者满意，团餐企业需要具备非常出色的推陈出新的能力；此外，团餐虽然是一个相对封闭的就餐场景，但社会餐饮乃至整个食品消费领域的新风尚依然会对客户及消费者需求产生缓慢而持久的影响，特别是随着Z世代逐步成为主流消费人群，对团餐企业的产品创新能力提出了更大的挑战。举例而言，近几年在社会餐饮领域，一些新型的人造肉、植物蛋白食品受到餐饮品牌与资本市场热捧。比如，麦当劳已计划推出植物基肉类替代产品系列，其CEO克里斯·肯普辛斯基在分析师电话会议上表示，植物基产品是一种持续的消费趋势，这不是麦当劳是否会进军植物基市场的问题，而是何时进入的问题。随着居民消费能力持续提高，健康和环保理念逐步深入人心，什么时候植物蛋白能引入到团餐？也许对现阶段的国内团餐市场而言，思考这个问题还为时尚早，但站在商业决策层面，这是一个可供参考的例子。团餐企业需要有一定的前瞻性，只有时刻关注消费者群体及其需求的变化，才有可能抓住先机。从食品成本控制角度出发，另一个有可能影响市场决策的重要因素是菜单设计，以及与之有关的新技术应用。但在团餐企业的实际决策中，需要考虑不同细分场景下的不同需求。以近几年在社会餐饮和团餐领域都比较热门的智能厨房设备为例，我们也看到市场上有不少这样的项目在寻求融资，希望通过标准化的设备及出品，节省现场的加工制作空间/时间，减少劳动力，实现降本增效目的。在社会连锁餐饮领域，使用智能设备及标准化净菜/半成品所增加的成本，可以由精简后厨人员、减小厨房空间、降低能耗所节省的成本来抵消，而且连锁化带来的品牌溢价可以在一定程度上提高终端涨价的自由度。而团餐本质上是一个优化问题：项目点的房租和水电煤通常是免费的，但餐标和用餐时间是两个刚性的约束条件，食品的采购价格和用量、劳动力的采购价格和数量，以及与之相关的设备投入是自变量，利润目标是因变量。因此团餐是一个牵一发而动全身的系统，如果仅从单一的设备角度去改善，并不能达到最优解，可能还会破坏原来的平衡态。 团餐企业在供应链/采购环节的目标，是以最低的进货价获取最优选择的食材。但应该注意，只强调低价采购是无意义的，在保证等级标准分类和品控前提下的低价才是真低价。根据调研，一些团餐企业建立了高于国家标准的企业收货标准；对于没有国家标准的产品分类，这些企业也建立了自己的企业标准。但绝大多数中小团餐企业缺乏这样的标准体系构建，造成采购环节大量的低效和浪费，产品品质也得不到保证。
首先是要建立APL（Approved Product List，被批准的产品清单）和AVL（Approved Vendor List，被批准的供应商清单），并持续性地对其进行合理化。以APL为例，我们在 SKU管理是关键 一文中提到过一个例子，年营收160亿美金的北美团餐企业引进一个SKU需要CEO签字确认，这体现了其对采购规模效应的重视。而AVL则是对供应商进行规范化管理。通常而言，一个完整的供应商管理体系，包含供应商层级分类、供应商准入标准的制定及审核、供应商培训、供应商履约管理、供应商评价这样一个闭环。第二点是规模效应。对团餐企业来讲，供应商和SKU并不是越多越好。通过AVL和APL的聚集，采购人员要善于去研究发现哪些供应商或者哪些产品是可以合并的，这是其获得价格谈判权并扩大采购规模效应的前提。在 团餐领域的并购 中我们介绍了世界级团餐企业的发展史是一部并购整合史，其整合方式是保留前端品牌和客户，集聚后端供应链获得规模效应。但团餐企业的整合难度较大，需要专业采购人员事前参与判断整合机会，否则很可能造成决策失败。比如在2014年，某团餐企业收购了另外一家团餐企业，本以为此次并购可以扩大自身的采购规模，但在整合供应链时，收购企业发现，双方的SKU很难合并，原因是酒楼和俱乐部业务在被收购企业收入中占比过高，而这两种业态与团餐业态的客户需求差异较大，SKU没有重合度。第三点，专业细分。当团餐企业的采购达到一定规模，就需要对细分品类有专门的研究，获得丰富的知识，从而捕捉到细分的市场机会。比如，研究可以细致到一头猪的每个部位在团餐环境中如何使用，如何控制用量，如何提高出成率。根据调研，一些企业会将不同的品类的采购分配给专人负责。第四点，高效物流，加强品控。通常在一个成熟的团餐企业，物流和采购同属供应链部门，其中物流是供应链的运营/执行部门。采购部门负责寻源，招标，并制定出详细的收货标准，具体的下单、收货、索证索票、结算、运输到项目点等动作，都由物流部门完成。在这个过程中，物流部门既实现了品控管理，又能够收集项目点的投诉反馈。因此从某种程度上，采购、物流、运营三方是相互协作又相互制衡的。团餐企业可以选择自己搭建仓储物流线路，也可以选择第三方物流。选择的背后，需要有非常深刻的思考，是企业在可行性分析基础上踏出的审慎一步。如果团餐企业在某个区域的项目点密度很高，通常会选择第三方物流，因为在这样的区域，其物流吞吐量具有一定规模，物流成本占货值的比例较为合理；但如果在某个区域只有少数几个项目点，选择第三方物流就是不经济的，这是由于物流公司的定价中包含了管理费用的摊销，团餐企业在项目密度较低的区域选择第三方物流就会额外承担其管理费用。第三方物流可以有搭载（Cross Stock）、买断（Buyout）、托管（Consignment）等几种模式，每种模式各有利弊，适用于不同规模的团餐企业。关于这几种物流模式的具体内容，我们将在春节后即将推出的《团餐采购管理》课程中详细介绍。根据调研，目前大部分国内团餐企业的采购和物流没有分开核算，采购食品由供应商配送至各项目点，物流成本包含在了食品报价中。站在团餐企业角度，这样的管理是不够精细的，食品成本和物流仓储成本是两个成本控制要素，应该拆解后分别管理。最后，团餐企业要考虑的是订购的合规性。在团餐企业已经做好APL和AVL前提下，订购合规性要求在APL、AVL的范围内进行采购。在实际的运营中，项目经理或厨师可能会迫于客户压力或者其他因素，强调其需求的特殊性，从而选择不在清单范围内的产品和供应商。此时团餐企业要有内部纪律和调查机制来规避这类情况的发生。在合规性建设方面，信息化系统可以发挥巨大价值。引入信息化管理系统，不仅可以帮助团餐企业实现数据透明化，还能提高其管理效率，又能为供应商提供供应链金融服务担保。但前提团餐企业自身有一个高效的管理流程，系统的引入不应以牺牲效率为代价。 团餐企业用量管控的目标，是提高项目点的食材使用效率，提升其盈利能力。具体的落实，可以从备菜流程/数量、库存管理、出品份量、采购、浪费与盗窃这5个方向去思考。
第一，备菜流程和数量。根据调研，现阶段，即使在一些规模较大的团餐企业，项目点也没有一个标准化的备菜流程，而依靠厨师或者项目经理的个人经验来备菜。第二，库存管理。如果团餐经营者不能对自己的库存做有效管理，就可能发生食品被盗窃、被浪费，甚至产生食品过期等安全隐患。第三，出品份量。出品份量的控制与项目点管理人员对用餐人数的预估有关。分批量烹制不仅能在一定程度上提高出品质量，也能有效控制出品份数。此外，项目点服务人员的用餐管理也体现项目点对出品份量的控制能力，某次调研中有位专家的观点让笔者印象深刻，他说，如果一个项目点的服务人员每天都吃剩菜剩饭，说明这个项目点的用量控制得不够精准。第四，采购。控制食品成本，首先应该控制采购数量。采购数量的批准，由哪个部门负责？通常是项目点说了算。在一些外资企业，有一个专门负责项目点用量控制的中央菜单管理部门，采购、物流、运营和中央菜单管理这四个部门协同工作，实现对食品成本的精细控制。因此采购是事前管理的重要环节，通过计算项目点用量，倒推到采购量。最后，要提到浪费和盗窃的问题。针对浪费，团餐企业可以升级管理，引入技术，衡量整个制作过程中哪个环节会产生浪费，从而做出改良措施，以达到预期的目标；但盗窃是人祸，当一个项目点的毛利率急剧下降，而且客户反馈并没有提高，项目点可能就存在盗窃的问题。站在经济学角度，某个员工的透明收入和非透明收入的总和等于其市场价值，如果腐败行为屡禁不止，很可能是企业的分配机制存在问题。大家都知道，在团餐行业，食品成本的控制难度最大，但当我们把它进行分解后，就有了清晰的思考和突破方向。这是春节前团餐1号推出的最后一篇文章，原本我们计划将食品成本管控领域的IT工具（比如涉及到供应商及SKU管理的合同生命周期管理系统、涉及到出品及用量控制的中央菜单管理系统等）在本文介绍给大家，但为了保持五要素分析框架的简洁、清晰、完整，笔者决定不在此处赘述，我们将其留在春节后即将推出的《团餐采购管理》课程中去介绍。这门课将从功能及价值、具体工作内容、评价指标体系以及相关工具等维度，详细阐述团餐采购，敬请期待。提前给各位拜年！
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