推行质量管理要降低成本，才能行至远！

# 推行质量管理要降低成本，才能行至远！#

 
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质量成本的构成

03
质量成本改善和控制的关键点
产品实现价值链微笑曲线


质量成本改善阶段与效益

同样的不良产品，出现在供应链的不同阶段，造成的损失也不一样。通常出现质量问题的时间越靠近最终消费者损失越大！

例如一个LED灯泡，如果坏在供应商的生产车间，损失的成本可能仅仅是某个零部件材料费，假设质量成本为1美金，影响最小；如果坏在整机终端的组装线，损失的成本可能就是整个灯的材料费和返修人工成本，影响加大。

质量成本为10美金；如果这个灯泡在欧美的超市里被发现，引起整批次货物再次全检，损失的可能就是企业外派人员的差旅费、人工挑选费、客户沟通费，损失成本可能直接上升到单灯100美金；假如在消费者家里出现的故障，甚至是安全事故，那可能不是1000美金能够解决的事情，甚至会损失了客户！

如果我们能把这个质量损失的影响通过计算量化起来，您可能就更明白质量大师克劳士比所说的“要一次性把产品做好”的重要性了！

质量成本管理是产品质量合格率管理的有效补充，它可以直接反映出质量管理有效性和企业经营效益的关系，企业务必加以重视并有效应用！那么我们到底要如何控制质量成本呢？

质量成本控制的操作步骤

质量成本管理与质量过程管理脱节问题：反映结果管理目标的成本预算没有得到贯彻和落实，过程管理有方向但没有质量成本目标：

部门各自为政的问题，质量成本问题往往是由多部门引起的，但由于部门之间存在智能和沟通屏障，以及相互推卸责任，造成问题长期不能从根本上解决。
所以需要DAPDCI来控制质量成本！

DAPDCI是面向成本结果的持续改善方法，该方法结合PDCA的过程改善方法，是实现顺藤摸瓜的螺旋型成本改进过程。DAPDCI代表对成本结果的六大改善步骤：

1）定义（Define)
2)  分析（Analyze)
3)  计划（Plan)
4)  执行（Do)
5)  检查（Check)
6)  改进（Improve)
DAPDCI的作用是：以成本结果所反映的问题为出发点，迫使有关方面进行过程的改善，使之最终达到成本结果改善的要求。

1）定义：
根据整体成本分析报告，确定要解决的质量成本问题是什么？
这些质量成本问题对应什么质量问题？

案例：根据WMC公司2008年下半年质量成本分析，整个内外故障损失成本共占总质量成本的68.44%，其中质量外部损失占总质量成本的55.52%。

确定质量成本对象：质量内外部故障损失成本。
对应质量问题：半年故障率5%。

2）分析
运用鱼骨图，分析质量问题产生的因素是什么？是偶然原因还是异常原因？
分析质量因素产生出自哪些过程？以及涉及的部门和人员
确定问题的主要因素，出自的主要过程，所涉及部门和人员。

原因分析：
1）没有对供应商的材料质量进行有效的检验和控制
2）产品出厂前的检验不足
问题发生的部门、过程和人员：
1）采购部门、QC部门
2)  采购过程、检验过程
3）相关人员

3）计划
确定应改善质量成本指标和质量指标
确定需要质量改善的部门，过程和对应的质量成本核算模型
确定达到质量成本指标所要采取的措施
确定预算投入的预防成本和鉴定成本是多少
估计减少的损失成本是多少？是否有效果
确定实施措施需要的技术工具：数学模型，管理方法，计算机软件。
形成可执行的计划和确定计划完成期限
确定计划执行者和相应的责任

未来半年的改善目标和指标：
1）单位工时的质量内部故障损失成本下降18.7%
2)   单位销售量的质量外部故障损失成本下降30%
3） 半年故障率小于3%
改善的部门、过程和对应质量成本核算模型
1）采购部门、QC部门 
2）采购过程、检验过程
3）采购部门、QC部门的质量成本核算模型

措施：
1）重新对供应商进行评价和选择
2）加强进料和产品出厂前的检验管理

预算投入：
1）预防成本比2018年下半年增加9.97%
2）鉴定成本比2018年下半年增加28.12%

估计减少的损失成本：
1）内部故障成本比2018年下半年减少13.21%
2）外部故障成本比2018年下半年减少24.86%
3）预防成本的计划弹性系数=2.27
4）鉴定成本的计划弹性系数=0.8
5)预防和鉴定成本的计划综合弹数=1.0ccc