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经济不确定时期，重组是许多商业领袖的共同反应。虽然大多数管理者都同意结构应该遵循战略，但很少有人有从战略转向重组的过程。无论有没有战略框架，重组都会继续进行。没有根据明确的业务战略做出重组决策的结果是，即使在短期内，涉及裁员的重组工作中，只有不到三分之一提高了盈利能力。更糟糕的是，这些公司中有一半的经理对结果不满意，许多人担心企业的长期生存能力受到威胁。例如：一家汽车零部件制造商的总经理要求该公司业务部门的负责人考虑重组，以保持有竞争力的价格。负责人迅速执行这一举措，重组计划在五个月内完成，它建议大幅削减职位和劳动力成本，并在与总经理的一次会议上报告了他的成就。然而，在今后六个月中，重组和离职费用实际上增加了总费用，尽管有指标表明费用最终会减少。总经理听到一些抱怨说士气下降，有些人评论说，他们现在正在做3个人的工作，很难跟上。一些客户报告说，质量和交货规格没有得到满足。总经理指示管理人员尽快解决这些问题，但考虑到估计的成本节约，他认为这些问题是次要的。一个月后，该企业最大的客户通知销售部门，他们将业务转移到竞争对手手中。总经理立即打电话给客户，不仅承诺他会纠正质量和交货问题，而且对所有零件永久降低6%。当客户回应说质量和交付问题的成本远远超过他提供的降价价值时，他感到震惊。此外，客户的操作人员不再相信他的公司可以提供他们需要的优质零件和可靠的交付。一些管理者认为，在当今动荡的商业环境中，这样的结果令人遗憾，但却是不可避免的。他们认为做某事总比什么都不做要好，并争辩说他们会边走边学。我们不同意，使用清晰且广泛理解的策略指导重组的企业能够减少脂肪，而不是肌肉。他们可以消除不必要的工作，并有一套明确的共享标准来指导他们“重塑组织”。多项研究的结果与我们的观察结果相吻合，即只有在回答以下问题后才能做出重组业务所涉及的选择和权衡：我们未来想去哪里？他们需要明确的业务战略。此外，当各组织进行改组和缩编时，它们往往对直接受影响的人的生活造成严重破坏，并在剩下的人中散布恐惧和不确定性。他们忍不住问：“我们为什么要这样做？高级管理人员必须能够阐明明确的战略改组理由，以帮助其员工理解为什么这些变革对于维持组织的生存能力是必要的。在任何组织的管理者能够确定如何更好地完成工作或如何组织以更有效地执行流程之前，他们必须首先确定需要完成哪些工作以及哪些流程对执行至关重要，需要审查增加收入和降低成本的机会。只有在战略的基础上才能在这些机会中做出选择。在大多数组织中，战略的制定、阐述或理解很少能为管理人员做出有关改组的决策提供有用的基础。当然，这有很多原因。一个原因是，当人们使用“战略”一词时，他们的想法不同，策略通常用于描述预算和预测。有时，管理者使用“战略”一词来指定业务目标。这些都无法提供上下文，以便有效地确定优先级或确定哪些工作对业务具有战略意义。我们提倡一种描述你将如何创造竞争优势和独特性的战略方法。这涉及回答两个问题：1、你将专注于哪些独特的技术和社会能力来创造和保持竞争优势？2、你的产品和服务在目标客户眼中创造了什么独特性？这些问题并不容易回答，但如果回答得好，它们会提供一个简洁且易于沟通的策略，告知你将追求哪些机会以及你将拒绝什么。同样重要的是，它提供了一个框架，用于确定哪些工作是战略性的，并为有效构建业务提供了背景。我们遇到的非战略性重组的首批迹象之一是全面削减。这种观点是，每个小组或部门都需要尽自己的一份力量，这样每个人都会减少一些固定的百分比。当业务战略明确时，在削减和原因上成为目标更有意义。战略清晰度允许你回答有关组织工作的以下问题：5、什么时候效益（即把事情做对）和效率（即做严谨的事情）是改进工作最有用的驱动力？战略澄清通过为确定组织工作的优先次序奠定基础，从而协助重组。我们观察到，大多数在重组方面取得成功的企业都能够识别和保护在其行业中创造竞争优势或独特性的工作，清楚地了解业务战略也有助于在竞争优势工作流程之外运营的团队重新检查和重组他们执行的工作。如果明确该团队参与了非竞争优势工作，则必须首先决定其执行以下哪一类工作：2、交易支持工作：这对业务运营至关重要，但不具有独特性；3、非必要的工作：已失去用处但仍在继续完成的活动。战略性地确定工作的优先级还允许组织做出有效的外包决策，外包错误的工作，例如竞争优势工作，几乎总是会损害绩效，最终成为一个代价高昂的决定。战略是有效重组的关键起点，无论是缩小规模还是定位业务以实现增长。制定正确的战略并不总是一个容易的过程，重组也不是一个容易的过程，但做得好，很少有行动会创造这些活动的价值。
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