如何构建好集团型企业安全管理体系

当企业因重组、兼并、发展形成一定规模，拥有下属企业时，就可称为集团型企业。对于集团型企业来说，其安全管控的重点在下属企业，思路是垂直管理。但是，很多集团型企业缺乏管理经验，管控方法不当，“想要管、不会管、胡乱管”的现象十分突出，“发文件+收总结”成为其安全管控的基本模式。

管控下属企业，应当具备系统思维，从整体层面看待问题。通过构建大安全体系，采用正确的管控手段和方法，实现系统化、科学化、精准化安全管控。笔者通过学习国内外先进安全管理方法，结合工作实际，总结提炼出“1+5+N”大安全体系，实现集团型企业对下属企业的安全管控。

 其中“5”是组织体系、责任体系、指导体系、监督体系、应急体系，每个体系下又含有若干安全管控工作，整体上构成大安全体系“1”。

1.组织体系

一是构建好组织体系。组织是根本与前提，是管控好下属企业的根源。只有组织有力、机构健全、人员到位，才可从人力层面提供有力支撑和保障。组织体系主要分为以下几个方面：

（1）安委会。安委会是集团型企业安全生产的领导机构，安委会主任更是“领头雁”角色。因此，集团型企业要设立安委会，且由主要负责人领头挂帅，人、财、物、技等生产要素系统分管负责人担任安委会副职，作为安全生产的权力组织，体现出思想上予以正视，构成上予以重视。安委会的工作主要由横纵两个方面构成。从纵向上来说，安委会通过定期召开会议，听取下属企业安全生产工作汇报，研究解决安全生产重大问题，为下属企业提供必要的支持，实现对下属企业的帮扶与管控。从横向上来说，其又可以督促机关各部门履行业务安全职责，实现业务部门的垂直安全管控。

（2）安全总监。对于集团型企业来讲，主要负责人因工作量大、经营任务繁重、精力与时间有限，很难完全把有限的精力投入到繁重的安全管控工作中去。但是其又必须掌握企业整体安全生产状况，主观的“意愿”与客观的“条件”构成了一对潜在的矛盾体。如何化解这种矛盾，在生产经营的一盘棋中更好的发挥安全保障作用，笔者认为，集团型企业应当设置专职安全总监，调和与化解这种潜在矛盾。安全总监是一个非常特殊的角色，其协助主要负责人工作，同时又对其负责，其既要履历丰富，又要学识深厚，也要在业内有一定的威信，同时要有较高的职位。通过其对集团型企业安全工作的整体诊断与把控，协助主要负责人管控好下属企业安全工作。

（3）机构与人员。安全总监代表集团型企业，对下属企业进行安全管控。但是对于繁重的安全管控工作，仅靠总监一人，往往像独木一样难以成林。因此，集团型企业应当设置管理机构，配置专职人员，在安全总监的带领下，具体负责对下属企业的安全管控工作。管理机构应当是安委会的办事机构，承担着落实安委会决策部署，为下属企业提供顶层设计与指导帮扶的职能，同时为安全总监诊断与把控整体情况，甚至为主要负责人决策提供重要信息来源。因此，人员应当配齐、配足、配强，实现对下属企业的“服务与指导”作用。

（4）安全管控队伍。集团型企业应当根据自身特点，建立专兼职管控队伍，负责对下属企业的安全指导帮扶与稽查管控工作。安全工作的落脚点是基层、一线、工作面。对于集团型企业来说，检验其下属企业安全工作的成效，最有效的方法就是深入一线、直插现场，查看基层一线的风险管控水平，以基层的现状反观管理的成效。因此，管控队伍组建应当合理，人员构成应当统筹考虑，以生产、技术、设备、安全等专业技术人员为主，实现对风险面控制的全覆盖。可以从下属企业选调相关人员，进行交叉检查，既可解决人力资源问题，又可开拓下属企业人员视野，实现“管控+学习”的双重功效。

（5）安全专家库。《“十四五”国家应急体系规划》明确指出，重点行业领域规模以上企业要组建安全生产管理和技术团队，提高企业履行主体责任的专业能力。集团型企业应当根据自身特点，选聘安全专家，建立专家库，确保对下属企业安全管控的技术支撑。专家选聘应当内外结合，综合考量，既选聘理论知识深厚，能为企业进行理论指导的外部专家，又选聘专业能力突出，了解企业现状的内部人才，相互补充、内外契合，构建“二合力”式的专家队伍，做好战略规划、顶层设计、管控帮扶、应急处置等工作。             

2.责任体系

二是构建好责任体系。职责是基本与保证，是管控好下属企业的基础。只有职责清晰、任务明确、考核到位，才可从责任层面提供有力支撑和保障。责任体系主要分为以下几个方面：

（1）横向建立。首先是机关横向上，要无死角、全覆盖，建立并实施全员安全生产职责。只要人人头上顶责任、自然心中就会想安全。《安全生产法》第二十一条明确规定，生产经营单位主要负责人要建立健全并落实本单位全员安全生产责任制。那么对于集团型企业来说，如何健全并落实全员责任制，笔者认为应当分为以下几个步骤：一是要制定企业和机关部门两级责任制，企业可以由主要负责人组织制定，包含领导层和各部门职责，各部门将部门职责分解到具体岗位，形成全员覆盖的责任文本；二是责任制要细化为工作清单，岗位责任清单是较为宏观的职责，应当将“宏观”的责任清单细化为“微观”的工作清单，简单明了，便于实施，实现职责的执行与落地；三是要制定考核标准，应当将安全生产职责纳入领导层的考核指标，各部门的部室绩效考核，部门应当将其纳入个人绩效考核，以考核倒逼履责，实现责任制在岗位的真正落地。

（2）纵向监督。集团型企业要从横向上履行安全生产职责，确保服务好下属企业，更要从纵向上督促下属企业健全并落实好安全生产职责。下属企业是安全生产的“主战场”，也是风险控制的“主力军”，基层一线更是安全管理的“主阵地”。因此，要指导下属企业健全安全生产职责，与机关部门一样，分解到具体岗位，并化为可操作的工作清单。要监督下属企业履行安全生产职责，将下属企业安全生产职责纳入绩效考核，与企业绩效、领导班子绩效挂钩。督导下属企业履行安全生产职责，要求下属企业将是否履责、履责程度、履责结果等作为各级管理人员与一线作业人员考核的必要条件，进而督促全员履行岗位安全生产职责。

3.指导体系

三是构建好指导体系。指导体系的核心是顶层设计，是管控好下属企业的关键。只有体系设计的科学、实用、指导性强，才可从指导层面提供有力支撑和保障。指导体系主要分为以下几个方面：

（1）指导性文件。指导性文件是指导、约束下属企业安全工作的的标准与指南，目的是提供安全工作具体要求、措施、方法、甚至样板模板，使下属企业通过最优的“路径”，到达安全工作的“目的地”。因此，指导性文件要有针对性、规范性、指导性三个特征：首先是针对性，指导性文件针对下属企业特点编制，要适用于下属企业，减少其工作量，提高其工作效率，降低其工作成本，方便其开展安全工作；其次是规范性，指导性文件在结构上，应当格式统一，在内容上，应当简单明了，具备清晰的流程、标准的结构、合理的逻辑、简单的内容，以便下属企业学习使用；最后是指导性，指导性文件应当以法律法规为基准，将法律法规要求与企业实际结合起来，实现法律法规在企业层面的“落地生根”。文件是要求，更应当是方法，其应当成为提升下属企业安全水平的“宝典”，通过指导性文件，让下属企业的安全工作能摸得着、看得见。

（2）数智化技术。数智化技术是实现本质安全的重要手段，也是“科技辅安”的重要体现。集团型企业应当秉承其“协同、共享、一体化”理念，体现其“资金、视野、集成化”优势，结合自身实际，引入“数字化、信息化、智能化”技术，方便下属企业开展安全工作。引入的技术应当有益于安全工作，围绕“风险管控--隐患治理--险兆管理--应急救援”这条主线，助力安全生产工作。比如针对叉车作业不系安全带，引入智能化连锁装置，不系安全带就启动不了叉车，实现“从根本上降低风险、减少隐患、杜绝事故”的目的，进而达到“自动化减人、机械化换人、智能化愚人”的效果。引入的技术应当不增加额外工作量，引入“数字化、智能化、信息化”的目的，就是为便捷、安全、高效、减负。不能为引入而引入，徒加工作量，应当实现减负增效、提高效率的功能。

（3）评估与策划。集团型企业对下属企业还有一种非常重要的管控手段——评估与策划。就像“安全评价”一样，通过评估，明确现状，继而进行策划，给出措施方案。下属企业按照措施方案进行实施与改进，确保安全与生产经营“同步走”，实现风险可控受控状态。集团型企业要定期对下属企业进行评估，掌握其风险状况。对于易出现隐患或后果较大的风险——关键风险——应当作为关注的重点与关键点，帮扶制定措施，给出对策。评估与策划应当提前进行、定期进行，确保实现企业内部层面的“三同时”。很多集团型企业不注重前期与定期的评估与策划，走一步说一步，导致源头不清，过程中又无力管控，难以改变既有现状，待到下属企业安全工作达到失稳失控，才进行事后的应急处置与补救，导致了事态的扩大，造成了不必要的损失。

4.监管体系

四是构建好监管体系。监管体系是保证指导体系落实的有效手段，是管控好下属企业的抓手，只有监管得力，才可确保责任体系与指导体系的的有效落实。监管体系主要分为以下几个方面：

（1）监管方式。集团型企业应当采用准入审批、总结报表、稽查检查、远程监控等方式，实现对下属企业安全工作的有效监管。下属企业的危险作业、重点工程、风险项目等安全风险较高的活动，集团型企业应当介入，进行预先把控，采用方案审批、人员准入等方式，监督下属企业做好安全措施；集团型企业应当定期要求下属企业报送总结或报表，以总结与报表反应下属企业工作现状，实现对其安全工作的基本掌握，以此督促其履行好职责；集团型企业应采取“四不两直”与“交叉检查”的方式，以安全管控队伍为主体，以专家为技术支撑，对下属企业进行管控稽查，对总结报表加以验证，实现对下属企业的安全管控；集团型企业应当通过远程监控等手段，及时查看下属企业生产施工现场，以现场实际反观管理水平。以上监管方式应当是一个整体，集团型企业应当有效结合，综合施策，多措并举，确保监管的多样性。

（2）监管工具。监管工具是实现精准监管的有力抓手，集团型企业应以各类工具为载体，进行精准安全监管。要充分运用视频化技术，通过AI智能识别技术，实现下属企业隐患自动识别上报，将识别前端与感应终端有效结合，通过语音提升等信息，实现隐患及时排查治理；通过安装监控视频，进行远程监控，实现“未到现场已知风险隐患”的功能；要充分运用“大数据”技术，通过精准统计分析下属企业风险识别控制、隐患排查治理情况，快速研判科学决策；要充分运用测量化工具，通过测量化工具进行隐患排查。比如采用电流试验笔，可快速查明现场电压电流，还有通过使用气体浓度检测仪等专业化检测工具，用量化的数据做支撑，精准反应基层一线安全管理状况；要充分运用安全检查表进行检查，在安全稽查过程中，要确保稽查的系统性与完整性，就要制定有针对性的安全检查清单。稽查人员对照清单逐项进行安全检查，实现稽查的“全覆盖”与“无遗漏”。

（3）监管考核。监管是有力抓手，监管结果最后能不能落地见效，还是要通过考核手段来实现。比如，在下属企业管控稽查过程中，发现现场存在重大事故隐患，管理上存在重大漏洞时，应当要进行通报、处罚、约谈等手段，让监管有成效。当然，对于整体上管控较好的下属企业，应当充分运营“激励原则”予以奖励。要摒弃“重罚轻奖”甚至“只罚不奖”，总体上达到“奖罚均衡”。

5.应急体系

五是构建好应急体系。应急体系是减少损失的有效手段，是管控好下属企业的最后一道防火墙。只有应急处置到位，才可将事故损失与影响降低最低。应急体系主要分为以下几个方面：

（1）险兆事件处置。事故的发生往往有征兆，这些事故征兆不会造成大的损失，具有提示与警示作用，如不及时控制与整改，就会酿成事故，这些征兆就是险兆事件或险情事件。集团型企业应当监督下属企业认真识别梳理涉及的险兆事件，形成险兆事件清单。应当建立险兆事件上报机制，涉及重要工序险兆事件时，要求下属企业及时上报，并且启动险兆事件应急处置机制，将事故消灭在萌芽状态。

（2）事故报告与应急处置。集团型企业应当建立内部事故报告机制，要求下属企业发生事故时，及时报告，以便对事故情况进行掌握，进行应急处置。同时应当制定应急预案，对于超出下属企业能力的事故时，应当协调调动就近资源，进行应急联动处置，确保应急处置及时到位。

（3）事故调查与责任追究。集团型企业应当建立事故调查与责任追究机制，对于事故，应当查明原因，履行内部追究程序，制定并落实整改措施，并进行内部警示，达到“处置一个、警示一片”的目的。在事故调查中，不仅要查出直接原因，更要深挖背后的管理原因，找出深层次问题。只有抓住根源，揪住本质，进行深层次、系统性、全方位治理，才能从根本上形成预防事故的长效机制。

集团型企业只要从组织体系、责任体系、指导体系、监管体系、应急体系层面做好本职工作，履行好职责，执行好措施，应用好考核，就一定能实现对下属企业的高质量安全管控，也可实现集团型企业安全工作的高质量发展！