 知风云：变则通，通则久。只有不断推进转型变革，才能保持长久的市场竞争力，实现基业长青。 作者|知本咨询国企改革数据中心 白佳馨 责编|亿亿 编辑|阿苓 近来，笔者遇到了这样一个问题：
身处战略转型窗口期，面对着一个加速变化不断动荡的“超复杂环境”，如何以创新精神寻求新的市场定位和竞争力，成为诸多企业正在面临着的一大难题。 思考这一问题时，笔者不由想起了2021年，招商银行股份有限公司（以下简称“招商银行”）行长缪建民在招商银行的年报致辞中提出的一段话，该段话的大意是这样的：
短短几句话，让“马利克曲线”一词受到诸多国企高层的关注。 所谓马利克曲线，是以欧洲管理学家弗雷德蒙德-马利克命名的一种管理工具，主要探讨企业转型创新发展的路径问题。
如图中，灰色曲线为原有业务根基，绿色曲线为创新业务曲线或第二增长曲线，两者在发展过程中相互冲击和融和，一个代表过去，一个代表未来。 马利克曲线的形成正是企业管理者面临企业转型时，作出预见性的作出创新决策，转移资源，梳理新的管理方式，进行组织实施，从而形成一条优化发展之路的过程。 简单来说，就是企业的战略规划与转型。 01 战略不是对与错的选择，而是在对和对间博弈以下，我们代入到华为成长史来看一看： 1996年，华为只是一个通讯设备的小代理商，当时华为靠代理费赚到了第一桶金，有人建议用这笔钱在深圳买一块地，进行多元化发展。但是，当时的华为领导者任正非做了一个决策，就是把这些钱都用在产品研发上。他认为：
这是华为第一个非常关键的战略选择，这也成就了今日的华为。 2016年，华为迎来了其重要的战略转型。 那年，华为正式启动了数字化转型，2017年初更是将公司愿景调整为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。随后，“对准战略、描绘愿景、设计蓝图、规划项目”，真正将“一张蓝图绘到底”。 站在2023年，我们再次回头看华为的战略转型之路。可以肯定的一点是，华为从来不是在正确战略与错误战略之间做抉择，而是对与对的交锋； 其次，可以看到，在战略转型窗口期，华为确定了其数字化转型的核心战略方向，然后付之以精兵强将，最终取得突破，这也恰恰印证了上文招商银行年报中提到的长期、坚定的战略执行。 02 马利克曲线与“三项战略”马利克认为，对于企业而言，未来和过去的发展路径（曲线）是截然不同的。 身处战略转型窗口期，面对包括资源、环境、气候、老龄化等在内的一个加速变化不断动荡的“超复杂环境”，需要整合系统论、控制论和仿生学的方法，以创新精神寻求新的市场定位和竞争力，也就是找到未来发展的“马利克曲线”。 乍一看，马利克曲线似乎同“第二增长曲线”差别不大，只是马利克双S曲线有交叠的部分。然而，这个交叠的区域，正是马利克新思维的要点。
图：第二增长曲线 如果将上文中灰色曲线定义为“旧世界”，即现有业务，而绿色曲线代表“新世界”，即未来业务，那么这两条线交叠的区域，这个转换的区域，正是让决策和管理变得棘手的地方。 这也是国有企业战略转型中面临的另一大难题，即传统管理和现在的现代管理怎么结合？ 在这里，国企高层们会发现以前的关键资源正在失去曾经的控制力，但仍会下意识地抓着它们不放。同时，“灰色曲线”业务的人才是否还能对“绿色曲线”业务有所贡献也成为一个问题。 为此，马利克基于“巨变模型”开出对策，即所谓的“三项战略”： 第一项战略，是在业务层面上。要有扎实的第一增长曲线，尽可能长时间地利用“灰色曲线”的优势，也就是维持好现有业务。 第二项战略，是在创新方向上。是要与现有的业务根基相关联，及时确立“绿色曲线”，以便在需要时就能拥有它，也就是布局好未来业务。 第三项战略，是在管理实施上。一定要做好各种隔离，实现从“灰色曲线”向“绿色曲线”的转移。这之中既包括人才等内部资源，也包括客户、渠道等外部资源重心的调整。 这一套战略虽然不是什么奇招，但其重点在于，业务变革、战略调整需要的远不仅仅是这三项战略，而且是三种不同的管理人才和治理方法。 至此，如果企业能够抓住转型机会，实现绿色曲线和灰色曲线的拟合，就能够得到上图中那条始终上升的曲线，企业就能够切换到新的道路上，真正实现基业常青，能够跨越产业的周期。 03 招商银行的三驾马车招商银行的答案在于财富管理、金融科技、风险管理，这三点也分别可以对应上文的“三项战略”。 在财富管理方面，招商银行提出要打造“大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+开放融合的组织模式”的3.0模式。 在金融科技方面，招商银行围绕打造大财富管理价值循环链的工作主线，深入推进全行数字化转型发展和3.0经营模式升级。 在风险管理方面，招商银行构建构适应3.0模式的全面风险与合规管理体系。 以上，招商银行分别从业务、创新、管理三方面，扎实发展灰色曲线，结合已有业务开拓发展绿色曲线，同时紧抓管理实施，坚持以客户为中心的风险管理理念，以金融科技为工具，以审慎的风险文化为保障，打造覆盖全客户、全资产、全风险、全机构、全流程、全要素的“六全”风险管理体系。 新改革深化行动发令枪已经打响，围绕国企提高核心竞争力和增强核心功能，实现做强做优做大国有资本和国有企业的目标，国有企业亟待寻找自己的国资转型之道。 现在，我们回到开头的马利克曲线图，以该曲线为坐标，既对企业也对自己发出以下“五问”：
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