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彼得·德鲁克说过：“当员工缺少努力的诱因时，一个最大的可能就是，员工看不到或者看不清他们的努力与绩效评估，和所受到的奖励之间的关系。”长期以来，很多企业都在做增量，却掉入了“存量激励”的陷阱中，导致企业业务发展受阻，却毫无察觉。例如，有些企业实行业绩提成机制，这样的机制往往导致客户资源私有化，销售只关注现有客户，当客户达到一定量之后，就不愿意拓展新客户了。长此以往不仅对公司有害，也不利于销售人员自身发展。又如，很多企业的激励机制都是固定工资加上定额奖金，如13个月薪酬，或者14个月薪酬，这其实是存量激励思维。这样的激励机制没有给予员工充分的发挥空间，他们没有动力做出额外的贡献，也就不容易产生增量业绩。那么很多公司出现以下现象也就不奇怪了：晚上9点以后公司高管还在开会，但是下面的员工到点就下班了。细问后发现，员工奖金就是一个月或两个月的工资。也就是说，绩效全满，奖金高一点也就两个月工资，绩效低一点，也就相差一个月或半个月的奖金。还有些研发觉得产品卖得好不好，跟自己没关系。生产更觉得和自己没有关系。那和谁有关？大家都觉得和销售有关，因为销售有可能一年能拿十几万的奖金。但是销售也有“挨打”的时候，有可能几年都拿不到奖金，因为没有增长。那么组织内员工努力的动力在哪里？员工的努力到底跟企业有什么关系？组织里面人的工作动机，很大程度上是组织激励理念结的果。有什么样的激励理念，就会催生出什么样的工作动机。当动机无法满足，那么组织出现怠惰状态，量增长不上去，也就不难理解了。
大多数企业激励没效果，组织活力不足，其实是不懂人性造成的。组织的构成主体是人，利益诉求主体也是人，而人性更倾向于利己主义。这在实行“固定薪资+定额奖金”薪酬模式的企业中，其实有非常明显的感受。年底多发一到三个月的月薪，这种方法本质上是平均主义。预期的收益对员工其实没有太大吸引力，那么在这种机制下，员工如果想争取利益最大化，他的最佳行为就是尽可能少付出。分钱“不患寡而患不均”，“均”不是“平均”，而是“规则”，分配的机制。第一句——“华为不缺人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。”什么意思？分钱的方法很多，愿意分钱的老板也很多，真正把钱持续分好的企业并不多。古往今来，人的本性基本上不会改变。但是人的技能和知识、工作和岗位、期望值，以及寿命和健康状况却发生了翻天覆地的变化.....不变的人性，变化的人心，让利益分配的过程变得非常复杂。比如，为了激励员工努力工作，一些公司会增加激励力度，给予员工更多的利益分配。然而员工在获得较大利益分配后，容易满足现状，不思进取，过度激励反而会让员工产生惰怠。又如，当员工物质激励得到一定的满足后，更加追求精神激励，更加注重个人成长和成就，这就要求企业随时了解员工动机的变化，并及时设计出有效的激励措施来满足员工的需求。下面这个问题相信很多人都听过，有五个海盗，他们计划去劫取一艘商船，抢来的金子大家一起分了，去之前五个海盗就问了，抢来的钱到时候怎么分？第二步，是论功，分析行动中到底哪个海盗起的作用最大；第三步，再是行赏，抢回来这么多东西，大家到底能分多少。华为是围绕“价值创造、价值评价、价值分配”的价值循环管理，形成对员工更大的价值创造给予更好的回报，更好的回报会让员工努力创造更大的价值的思路逻辑。简单来说，就是看这个企业到底谁在创造价值，谁创造的价值越多谁分配到的就越多。那么华为的价值循环管理究竟是怎样展开的呢？激励行为不应该让员工只盯着眼前的目标，眼前的利益。而是引导员工先把事情做大，把蛋糕做大，让所有的激励行为影响员工的钱，让员工去努力。那么这个前提就是价值创造，也就是从“多劳”上面引导，而“劳”指的是功劳并不是苦劳，是基于价值贡献来看并进行利益分配。所以首要解决的问题就是什么是价值贡献？谁创造了价值？价值贡献定义等等。华为将企业价值创造来源区分为四个群体：一般劳动者、知识性工作者、企业家群体和资本方。每个群体的分工不同，创造价值的特点也不相同，据此设计出不同的利益分配机制。坚持以“客户为中心”。企业创造价值的源头是为客户创造价值，所以企业的一切行为都是以客户满意度作为评价依据。长期山头：为土地增加肥力，让粮食持续产出，提升企业核心竞争能力，有利于企业持续地活下来。可以总结为既要守住当期粮仓，又要增加土壤肥力，前者聚焦短期经营目标的完成，后者注重公司长期目标的实现。
当下很多企业都在规避“论功”这个问题，只讲钱不讲人。完成目标就叫有功劳，增长就要有功劳，下降就是没功劳，没完成目标就没有功劳，这其实是将功劳和风险直接关联起来了。而华为将两者进行解码，实行考评结合的评价制度，将“考”与“评”区分开，综合考虑对人的评价。结果评价不只是简单参考绩效的指标，而是更多以责任结果为导向，不是完成布置的题目就可以了，业务和市场是变化的，答案要放在市场上验证。比如房地产行情大幅下降，那在该环境下什么行为叫有功劳？华为认为，你下降的比别的企业少，能够把别的企业丢的地盘，丢的客户拿回来了，你就是有功劳。而不是说业绩下降了就应该处罚，所以如果把奖金和业绩直接关联，无法识别差异化。那反过来看，行情往上走，你虽然也增长了，但是如果增长的速度是低于行业速度，低于主要竞争对手的速度，那说明你的战斗力还是不够的，你还是打不过对手的。结果贡献往往无法用当前的经济指标去评价，也不能因为利润的考核影响当前利润而不去做，这样有失去未来商业机会的风险，甚至会被对手挤出局，最终导致“土壤”贫瘠，在战略上溃败。主要包括价值观评价、能力评价（即任职资格评价）、劳动态度评价，这些评价是“冰山”下的评价，是对未来能否做出贡献的潜在价值的评价。用绩效指标的数字结果来“考”是容易的，“评”是最难的，因为你需要对员工的日常表现真正的了解，并能给到其调整、提升的建议。很多主管避免用“评”，其实就是把绩效结果的压力转移，避免冲突，是管理能力不足的表现。若只有“考”没有“评”，绩效指标的制定就变成了谁能博弈下目标，谁的结果就会好。无论对公司还是对个体，都是巨大的伤害。
所以，华为一方面考KPI指标，确保责任结果落地，另一方面进行PBC评价，包括主管述职评分PBC中关键过程承诺部分、责任范围内未纳入PBC 的部分、岗位或角色之间的灰色地带，鼓励员工在做好本职工作的前提下主动跨界，避免所谓的“三不管”现象，即不负责、不关心和不理会其他岗位或角色的工作。在分钱的过程中，一定要做到多劳多得，所有人才愿意努力。拿破仑有一句名言：给我足够的军功章和绶带，我才能打胜仗。这句话说的其实就是这个道理。价值分配在实践中其实是非常困难的，不仅受制于价值评价，还包括行业发展状况、业务场景、岗位等，所以价值分配的方法是需要进行动态调整的。强调价值分配来源于为客户创造价值。每个业务单元都要承担打粮食的责任。年底根据实际打下粮食的结果进行分配，组织奖金与目标、人数脱钩，鼓励挑战，牵引少用人多分钱，多劳多得。奖金分配先到组织，再到个人。分到组织需要花95%的时间去讨论，而分到个人只要5%的时间即可定下来。因为把分配的权力给到了主管，主管想要保留到好的员工，就需要识别优秀，拉开差距。还有一点，华为采用多元化的激励方案，包括物质激励和非物质激励。除了钱，在非物质激励方面，华为提供机会激励（主要是分配职权）、荣誉激励（奖杯、奖牌、奖状....比如蓝血十杰奖）等，导向组织持续奋斗。当然，价值分配是要按照业务场景和岗位进行差异化、定制化的方案设计，不能一刀切，机械地执行。而是基于人性，洞察员工的工作动机，通过多元化的激励措施与员工多样化的动机进行有效衔接，才能实现持续有效激励。最后，休谟在《人性论》中写到：“任何科学都或多或少与人性有些关系，无论学科看似与人性相隔多远， 它们最终都会以某种途径再次回归到人性中。”
如何才能实现持续有效的激励，让组织充满活力呢？
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