绩效管理工具：KPI、BSC、OKR的区别

一、目标管理工具的历史变革

1、MBO。1967年，彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出了目标管理和自我控制的管理哲学。这个MBO（目标管理）的思想，影响了后面所有的绩效管理的工具。

2、SMART、KPI。20世纪80年代，美国教授Doran在《管理评论》中发表了《用S.M.A.R.T方法写出愿景和管理目标》，目标管理的SMART原则由此诞生。紧随其后，利用KPI（关键绩效指标）进行绩效考核的方式在美国也迅速成为主流。

3、BSC。20世纪90年代末，哈佛教授发表了《平衡计分卡-驱动绩效指标》，提出了BSC（平衡计分卡）的战略管理与考核工具。

4、OKR。几乎是在同时代，英特尔前CEO安迪·格鲁夫设计出了OKR（目标与关键成果法）的目标管理工具。之后，约翰·杜尔又将其引入到了Google。

二、KPI

1、KPI的作用

KPI是指关键绩效指标，是对整个公司战略目标的分解，反映公司重点经营活动的效果。KPI可以是定量的，也可以是定性的，但必须是可衡量的，要抓住最关键的目标指数，让工作更聚焦，资源更集中，更有利于达成目标。OKR和KPI的本质都是企业管理目标的方法。

2、KPI的设计原则

KPI的设计要遵守SMART原则，也就是具体的、可度量的、可实现的、相关联的、有时限的。

1）具体的。KPI首先一定要是具体的、可落地、可操作的，不是抽象的。使用5W2H工具，能将KPI变得更加具体。5W2H: When何时，Where何地，What何事，Who何人，Why何因，How如何做，How many做多少。

2）可度量的。KPI要能进行量化或细化。5W2H中的How many（做多少）、When（什么时候做完）都可以作为可度量的工具。

3）可实现的。目标要有挑战性，但是也要让员工“跳一跳，够得着”。比如员工能完成的销售额是100万，就可以设定目标为120万，如果达到就给更多的奖金。但是传统KPI目标与奖金挂钩，所以有的销售为了拿到奖金少定目标，导致企业的收益就减少了。

4）相关联的。绩效考核的目标要与公司战略经营目标、岗位职责相关。考核的指标不仅要有利于员工协作，还要有利于部门协作。

5）有时限的。指的是所有目标都要设定结束的时间节点。

三、BSC平衡计分卡

1、背景介绍

平衡计分卡，源自哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton于90年代所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。

经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥着非常重要的作用。

2、基本框架

1）战略地图。BSC首先是根据公司的使命、愿景、价值观画出战略地图，也就是设定公司的整体目标，这个目标有长期的，也有短期的。

2）平衡计分卡。把战略地图中的目标转化成具体的可衡量的指标、目标值、行动方案，生成平衡计分卡报告。

3）单项战略行动计划表。平衡计分卡中的任何一个单项指标，都会匹配一个单项战略行动计划表。

3、衡量维度

平衡计分卡的四个维度是考核一家企业是否优秀的重要工具。

1）财务。包括增加客户价值、扩大销售收入机会、改善成本结构、提高资产使用率等。

2）客户。包括价格、质量、时间、功能、多样性、服务、合作关系、品牌等多角度的客户价值定位。

3）内部运营流程。包括业务管理流程、客户管理流程、产品和服务的创新流程、政策法规和社会事务管理流程等。

4）学习成长。包括人力资本、信息资本、组织资本等，员工只有不断学习和成长，企业才能运营的越来越好。

4、使用评价

1）BSC的框架是一图、一卡、一表，相对来说比较难以推行，尤其是战略地图很难画。

2）BSC的框架自下而上是有逻辑关系的，层层支撑。学习成长支撑内部运营，内部运营支撑客户，客户支撑财务结果。由过程支持结果。

3）BSC的框架中最关键的是平衡，是财务和非财务（客户、内部运营、学习成长）的平衡。

OKR与KPI、BSC的区别

一、KPI与OKR的区别

OKR是KPI的迭代升级，二者都注重指标的量化，注重SMART原则的使用。但是，KPI更强调结果与考核，OKR更强调过程与追踪。

案例：客户服务经理的KPI和OKR

KPI:要提升客户满意度传统的做法可能是，直接给客户服务经理制定KPI：把客户满意度提升到90%。如果员工的业绩达标了，就会给奖金，不达标可能还会扣钱。

OKR:如果使用OKR的话，是这样的：

O：本季度提升客户满意度。

KR1：客户问题解决时间缩短至2天。

KR2：客户问题反应时间缩短至4小时。

KR3：本季度招聘客户人员新增5名。

KR4：培训客户服务人员服务技巧1次。

每一个关键结果都是量化的指标，如果关键结果做得好，最终客户满意度就会大大提升了。因此，从管理者的角度来说，OKR比KPI更能了解员工的工作进程，对员工目标的完成情况也能进行过程把控和追踪。

具体来说，从本质、前提、激励、环境、导向、灵活性等角度看，OKR更像指明灯、灯塔、方向盘、指南针，而KPI更像是仪表盘、秒表。两个工具各有特点、各有功能，可以结合使用。

1、本质。KPI是绩效考核工具；OKR是沟通和管理工具，是工作方法和思路。

2、前提。KPI的适用场景是：未来可预测、内外部环境确定、职责分工明确、严格执行按绩效付奖金、目标能数字化；

OKR的适用场景是：外部的环境不确定、多变的，需要快速响应变化的能力，上下方向一致、每个人都是领导者、公开透明、自我管理。

3、激励。KPI的激励手段与薪酬挂钩，物质激励。但当考核很严格时，与奖金挂钩，员工倾向于只考虑自己的利益，不考虑部门和公司的利益；OKR的激励手段不与薪酬挂钩，注重员工内在驱动力，可以加一些轻物质激励，比如和总经理吃饭。

4、环境。KPI多数情况下是保密的、不公开的；OKR在整个公司都是透明的，员工之间有分享信息、了解别人的自由权力。

5、导向。KPI关注结果，比较忽略过程，追求效率和执行，不需要太多思考和变化；而OKR注重结果，同时又注重过程。

6、目的。KPI的目的是考核员工；OKR的目的是让员工学会自我管理，时刻提醒每个人的任务是什么。

7、灵活性。KPI很难接受环境的变化，是很僵化的；OKR则可以根据实际情况进行调整，可分为季度、月度。

二、BSC与OKR

现在很多公司在制定战略的时候，都在用BSC。但是BSC比较复杂，很难推行到每个员工身上。OKR与BSC的目标其实是一致的，比如都是对战略的分解，只不过OKR可以分阶段，甚至落实到个人。

BSC有一图、一卡、一表。战略地图中的每个目标其实就是OKR中的O，平衡计分卡其实就等同于是KPI指标，而行动计划表就相当于OKR中的KR。

OKR是碎片化的BSC，OKR基本上就能够把BSC的特点都表现出来了。我们把BSC敏捷化、碎片化到每个人，就是每个公司、每个季度、每个人的OKR了。相反，把每个人的OKR汇总起来，就是一张平衡计分卡。

BSC和OKR能够互相融合，在使用OKR的时候，可以借助BSC的财务、客户、内部运营、学习成长等维度来制定O和KR。

在这个数字时代，外部的环境、在组织、人等各个方面都在发生变化，这就意味着管理方法也要发生变化。OKR的本质是一个企业目标管理的方法，它用于管理集体的目标和个体的目标如何协同，如何去更好的达成目标的实现。

管理的方法和工具无好坏之分，最重要是是否在合适的场合和土壤上使用。

思考一下你的企业身处什么样的环境，是一个稳定的环境，还是一个多变的环境？你希望团队有更好的自驱能力，还是更强的执行力？团队的成员他们的自我意识如何？