我在獅子行的那些年 (12) 财务轉型

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2005年9月1日，在离开了獅子行新加坡分行超過11年之后，我又正式回巢担任新加坡的CFO。

以前从来没有在财务部门或会计師行工作，忽然间担任CFO, 而且要管理一个百多人的团队，千头万绪怎样入手呢？

第一天上班，首要任务是要了解職责范围，团队的狀况，在技术上和管理上面对的挑战和急切要解决的问题。头两周基本上什么也没做，只是不停地约见同事单獨闲聊，尽快记下每位同事的背景，性格和專长，和收集他們对工作上的意见和反饋，好让我整理出一幅清晰的現狀图，然后定出行动计劃。

在财务領域上，当时最急切的是兩大问題。第一是新会计準則IAS39的推行，这項新準則徹底改变了金融資产和有关衍生产品的会计处理，对銀行在这方面的前台交易，后台結算，会计制度，操作流程，风险管理，盈利計算等都有深遠的影响。幸好我剛在几年前考完ACCA， 当時IAS39已經是一个熱门学習范围，之后我也一直有跟进这方面的最新发展，故此在这方面我不僅可以帶領新加坡团队執行新会计準則的準備工作，还可以对亞太区提供不少的意見和建议。

另一方面是对资产負债管理能力的提升。当时巴塞尔委員会开始重視銀行业对流动性风险，利率风险和資本管理等能力，各国央行也对本地銀行提出不少新的要求。新加坡金融管理局也要求銀行建立資产負债管理团队，制定有效的政策。05年我剛上任时团队刚好成立，成员只有一个，於是在短時间壯大团队，落实和執行新的政策以滿足監管要求便成為最迫切的任务之一。04/05年剛好也是美國联儲局加息周期的开始，利息急升对银行的利差和流行性都带来重大压力，故此上任不到一个月便要著手解决这两方面的问题。

幸好我有丰富的利率市場管理經验，和前台的交易员颇稔熟，对后台的操作也相当了解，所以无论在IAS39或资产负债管理方面也執行得相当顺利，我们推行的措施也可以当作best practice 跟亜太区分享。

在管理方面，财务领域相当广阔，团队有超过一百人。根据同事们的反馈，上任后主要有三大initiatives, 分別是：have fun, work smart 和 connect。

上任第一个感觉就是团队士气有点低落，故此強调要have fun, 那样工作才有活力，上班才会觉得享受，生活才有意义。当时得到HR的大力支持舉办了超过十場Fun Workshop, 借用“Fish” 的理论，為团队内所有同事培训。然后每个月都有fun event, 也第一次舉办offsite的team building。再加上有几个核心队员和秘書的大力推动下，办公室内的气氛开始明显改善，团队也开始活跃起来了。

第二件要強调的是工作效率，希望致力打造财务作為高效团队的標杆。提升效率之余，亦可強化财务团队的專业形象，进一步提高士气。在这方面我们推行了一个Worksmart计划，同事们都可以透过專用郵箱提交工作改进建议，主要针对一些不需要大型投资或系统改造，可以在三至六个月内实行的流程改造或简化。專用郵箱由我亲自管理，每月筛选可行的建议在部门主管会议上以一人一票形式选岀得奖者。得奖名单，建议内容，建议成效都定时发布给所有财务同事分享。

Worksmart 之余我们也开始著手工序標準化和外包的硏究。毕竟新加坡成本高，失业率极低，有些简单但重复的工作是很难找到合適员工的。那时有些这样的队伍的员工流失率是超过50%, 长期要雇用合约员工来支撑。在之后几年间，我们主动和印度全球营运中心合作，成功外包了几个简单的工序。过程虽然有点痛苦，主要是两地文化差异和对工作的態度不同，但最后还是顺利完成，也开創了亜太区除香港以外财务工作外包的先河。外包后省下来的headcount便用来加強其他队伍，或經过自然流失处理，总之做到不对整体员工士气有任何不良的影响。

最后要增強的是溝通(connect)，包括跟员工的溝通，财务部门内不同队伍的溝通，和财务跟其他部门的溝通。我跟所有行政级别以上的员工每年都有最少一次的单獨skip level meeting, 其他级别也安排小组形式会面。同时也鼓励所有管理人员进行类似的skip level meeting，务求建立所有级別都可以自由溝通的文化，“跟老板闲聊”再也不是什么特别的事，大家应该習以為常。另外也安排相对專业的财务团队定期到其他部门溝通，和聆听他们的反馈和意见。当时我们设计了一个Finance Awareness Programme, 内容包括一些基本但重要的财务政策和理論，由财务团队内的各部门主管為其他部门作培训。

几年下来财务团队在新加坡管理層和亜太区财务眼中的地位提升了不少。曾经有某亜太区财务高管在区域会议中戲説如果要定最高水平，那便应该是新加坡水平了！

个人方面发展也十分愉快顺利。当时跟大老板二老板可以说是合作无间，他们也对我万二分的支持，其他部门主管也给予财务高度的评价。在管理财务之余，我也自愿参与和领导一些全行的项目。记得那时每年全球都有员工意见调查，调查结果出台后我们都成立特別工作小组，对一些值得关注的问题推行不同的改善措施，我也连续三四年担任在一些人事管理上的小组组长，作为銀行高管团队的一份子為銀行尽一分力。

可惜好景不常，2008年底爆发全球金融风暴。尽管对新加坡业务影响不大，新加坡政府也快速推出措施纾援对企业的影响，但金融风暴对集团的全球影响甚為巨大，在管理方面也作出根本性的改变。

首先是对成本控制极度嚴格，人手安排也压缩了很多。再往后几年各领域都进行重组“瘦身”，很多针对员工发展和staff engagement的預算都被砍掉了，人员流失也不能在短時间內補充。其次是更加強调全球標準化和条线管理，很多“本地化”的政策和流程都被取消或强行取代，在外包上有些工序也不顧及当地特色而強制執行。这情況在2011/12年最為嚴重，员工士气跌至最低点，感觉过去几年所作的努力都尽付流水，被史无前例的金融风暴摧毁了。

到2012年我已經担任CFO七年，算是我工作生涯里最长的職位。那时想經歴了七年，可以做的东西都做了，解决不了的问题也只好留待其他人解决，專业发展方面也进入瓶颈。女兒已进大学了，兒子也差不多軍训完毕。於是便静极思动，开始想想其他机会，也跟老板们分享了这个念头。

2012年8月左右（具体日子忘记了），有一天接到亜太区CFO的一通电话，就此便开启了我未来五年的“中国之路”。