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2009年，市面上出现了一本励志书——《致加西亚的信》，这本书主要讲述了美西战争期间，美国总统麦金莱要求中尉罗文把一封信交给加西亚将军，罗文历经艰辛，终于完成了任务。较长一段时间以来，这个故事在全世界广为流传，“送信”变成了一种忠于职守，一种承诺，一种敬业、服从和荣誉的象征，更是企业超强执行力的表现，也因此，这本书特别受企业家的青睐，有些企业将之列为内部必读书籍。 当下，很多企业觉得员工执行力不行，常常拿“把信送给加西亚”说事，在加西亚在哪个军队、什么头衔、是否还活着等都不清楚的背景下，总统只是给了一个很模糊的指令，但是罗文却将这个目标变成了现实……我在很多企业讲，领导们最喜欢的下属，大概就是那种领导使个眼色，下属就能把事做得漂漂亮亮并超出预期。这样的场景，无论是领导，还是下属听了都会会心一笑，真相是这样的员工极少，而这样的领导却不少，并且大有增长之势。 应该说，在企业内部“执行力”的确实重要，实际上，在我看来过分强调执行力的人，通常管理水平很差，他们想用“理解，要执行，不理解，也要执行”的逻辑，掩盖自己无法想清目标、无法理清对应的工作计划、也无法合理说服下属人的能力缺陷，所以，他们的管理，很多时候是在“赌博”，赌下属的能耐，如果下属能力强、运气特别好，事办得漂亮，可以说是管理者领导有方，反之，是员工执行力不行。 所以，员工执行力差的第一个原因是，管理者缺乏清晰的目标。管理者职能的第一项是制定目标和计划，也就是说管理者一是要有清晰、明确的目标，二是要有明确的工作计划。事实上，还有很重要的一点是管理者要能够把目标和计划清晰的传递给下属，并且以下属收到和理解为确认。 我遇到过一些老板，他们管理工作的全程就是强调员工执行力的重要性，一切没有拿到结果工作归因都是员工执行力不强。但是我和他近距离接触后，发现两点：一是他们过去能把生意做大，很大一部分原因归结为商业环境好、老板胆子大、员工运气好，当然员工会将之包装为自己执行力好、能力强；二是他们从来缺乏清晰的目标和有效的计划，他们的目标非常简单粗暴，基本就是几个财务指标（大多是拍脑袋定的），而基于目标下的工作计划更是粗放。 过去基本上是客户推着公司往前走，而现在客户也挺难的，没有空。所以，提升员工执行力的第一招是，管理者必须有清晰的目标、可行的执行计划，并且要做到目标与计划的共识。 有了清晰的目标和可行的计划还不够，管理者还要能够有效地辅导员工开展工作。换言之，员工知道并认同公司的目标了，任务也落到自己头上了，但是就是不知道如何做，有些自驱力强的员工还会去请教前辈们，有些员工用自己的方法试了试发现行不通后，干脆就不往前走了。 我曾经将执行力好坏列了一个公式：执行力=意愿*能力。过去，我侧重强调“意愿”的重要性，毕竟“我们永远无法叫醒一个装睡的人”，而渐渐地，随着外部环境的变化，我发现“能力”显得越发关键，对于大多数职场人而言，大概都是抱着要把工作做好的初衷的，而对于很多人，不是不想，而是不能。比如现在的我可以肯定的告诉大家，我不是不想当美国总统，主要是不能。 我曾经碰到过一些老板，他们认为员工执行力不行主要是意愿不行，心思没花在工作上，他们通常的解决措施就是大会小会上骂员工……到最后企业的员工之间“相互比较”的内容之一，就是看谁被老板骂得多，用俗话讲就是“脸皮起茧”了，油盐不进，对老板的骂完全免疫了，而事实上公司各方面工作并没有什么起色。 辅导员工是管理者的第二项职能，有效指导下属，使之具备完成岗位工作任务的工作技能和能力是管理者最重要的责任，如果一项工作管理者只能自己完成，严格意义上来讲，他就不是管理者，只是一个技术人员，顶多算是超级员工，能如果他是通过组织、借助下属和其他人和力量来完成一项工作，他才能算一个真正的管理者。所以，提升员工执行力的第二招是培养、辅导下属使之具备执行某项任务的能力。当然，这可以自己亲自辅导，也可以借助他人的力量提供指导等。 有了清晰的目标，有了上级的辅导，执行力还跟不上的第三个原因是内部协同起来难度太大。前两个问题解决了，员工摩拳擦掌想要好好做点事，却发现内部阻力太大，一些简单的事情，当他需要相关部门协助的时候，得到的回应往往就是请他去找下一个部门，下一个部门又请他去找下下一个部门……一圈下来，啥都还没开始干，人已经“累”得不行。 某企业科研部门员工和我讲他的经历，他说，在大环境的要求下，在领导们的一顿“忽悠”下，他准备要好好地为公司科技成果转化努一把力，于是他去找生产部门了解客户需求的痛点和趋势，生产部门以生产任务重，他们不专业为由请他去找市场部，市场部又以他们仅是了解前端市场信息为由，请他们去和战略部商量下……一圈下来，结论是这个事还得“科研部门自己来”，他马上就像泄气的皮球一样，软绵绵的没了劲。 所以，提升执行力的第三招是构建内部协同合作的企业文化，并且能够最大限度的明确部门和岗位职责，减少无谓的扯皮和推诿。 如果说目标、计划及协同都解决了，但是依然没有执行力，第四个原因就是做了没奖励。我经常讲一个管理中的原则：管理不能靠自觉，工作不是学雷锋，不要长期地让员工做义工。每年年初各企业下达目标和任务时，总有一些中层及员工和我反馈——（上级）给我下指标和任务完全可以，下多高都行，但是从来不说达到了会怎么样，有什么样的奖励，一开始还能接受，久而久之就完全没了动力。 举个例子，公司今天临时通知我到外地出一趟差现场解决客户突发问题。这不才刚刚休假呢，举国同庆呢，本来我已经很不情愿出差了，如果还不能给我一些奖励，那我显然很可能就不去（我还会找个比较可行的借口）。这里讲的奖励是广义的奖励，除了物质激励，名誉、地位、文化价值、机会的奖励等都算数，只是作为领导者不能总“画饼”，时常要能够有效兑现才行。 实际上，我发现我们绝大多数企业都缺乏这种有效的奖励机制，很多时候员工都是凭着一种自觉在推动很多工作，也可能是凭着对公司及上级长期以来形成的无形的信任关系——不少管理者的口头禅是“好好干，年底不会亏待你”，这在一段时间，在企业效益好的时候，在努力了并做出显性成果的前提下，常常能起到挺好的作用。而当前，我们会发现有些努力他未必能取得好的成果，所以，“聪明人”衡量后，他就放弃去执行了，而当企业发展面临越来越多的挑战时，这样的“聪明人”就会越来越多。所以，有效的、强关联的奖励是解决执行力差的第四招，可能理解为是“拉”员工执行。 前面四招都用上了，还不行，还有一个原因就是不干也没有惩罚。前面讲的是干了没有奖励，这里强调的是不干没惩罚。当前背景下，员工要取得一点显性的成绩，往往比过去难很多，甚至如前文提到的可能已经付出百般努力了，但仍然没有把事做成，这个时候，“聪明人”就会开始倾向于“不干”或“敷衍”。 如果“不干”和“敷衍”并不会对自己造成什么实质的负面影响，比如奖金减少、晋升缓慢或滞后、资源使用的机会减少等，那么他们就会坚定地选择“不干”和“敷衍”。 这实际上也是另一种激励——负激励。过去很多企业在开拓新市场、开展新业务时，为有效地推动骨干员工走出去，会采取“不出去，就别晋升”的负激励策略，比如在一些大型的企业，如华为，员工晋升到一定级别后如果没有海外工作经历，往往就无法再“往上走”，这也就迫使一些想要在公司获得更好发展的骨干必须响应公司战略，积极地走出去。 所以，搞定员工执行力的第五招是“推”员工执行，也就是使用负激励，不执行既定的工作或任务，已经到手的激励也会受损甚至失去。 |
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